管理咨询公司给企业项目辅导中针对班组管理业务模块，设计了五星班组，并在一些企业开展了实践应用，真实效果如何呢？很多公司过去推进过五星班组建设，现状基本看不到影子了，也有很多公司正在打算做五星班组建设，那么该如何正确建设呢？
结合曾经五星班组建设项目辅导经验，五星班组课程培训及日系汽车班组管理体系案例，分享以下：
一、谈谈我所见所闻：
1、车间五星班组建设急于求成，短短不到2年，达到所谓的五星班组水平，实际现场的状态变化微小，结果和实际不匹配，工作走样；
2、五星班组建设规划了3到5年需要做的事情，一般到了第3年，基本坚持不下去，感觉五星班组这个名词已经过时，失去了新鲜感，基本差不多就行收尾，换个名词继续开搞；
3、五星班组的5个维度定位不足，理解不足，推进不足，搞得最后没有人真正能够说清楚五星代表的含义和关系，为什么要推进。可以说开始的时候热闹非凡，每个人都认为自己理解了，做起来，发现好像和现状的班组管理业务没有太多关系。
4、一些企业班组管理业务缺失，咨询公司导入五星班组建设，感觉很系统，听不懂，但是感觉很炫，最后导入后1年下来，基本也就是目视化看板，生产交付达标，无质量和安全重大事故，班组例会召开等落实，默认为五星班组建设达标。
等等各种各样的情况……
二、五星班组应该如何建设？
第1步：明确对五星班组建设的理解，定位，确定主线。以交付为中心或阿米巴展开的“班组经营”管理，不同的主线推进的套路也有差异。若没有十年如一日，长期推进班组建设的决心，那么还是停止五星班组的打造吧。
第2步：以班组建设的主线为中心，确定目标。五星班组是五个方面指标，S现场管理-Q高质量-C低成本-D准交付-M团队建设。S现场管理是基础，QCD是满足客户需求，M是班组维持 改善的驱动力。五星指标对一些企业来说并非适合，如制药流程类企业，班组设备管理很重要，质量稳定性很好，这个时候强求用高质量这个维度则不合适。
第3步：现状和目标差距，确定关键数据指标。即OKR方法（Objectives and Key Results 即目标与关键成果法）的展开确定3到关键数据指标。五星*3项指标即为15项评价项，对一个班组来说，同一个时期全部考评不合适，没有侧重点。
第4步：将15项关键数据指标分解，分阶段，一般按照5年规划，每年突破3项指标数据，其他业务日常管理推进。每一项指标的主导部门是唯一的，需要拿出一套完整的规划方案，协同部门配合，有序推进。
第5步：实战中萃取出适合本企业的15项指标的班组评价诊断体系，课程体系，讲师培育。以工作教导的方式，讲解，演练，实战，评价，闭环。在这5年的班组建设历程中，需要不断的调整方向，优化措施，最终输出适合本企业的五星班组建设体系。
第6步：第六年开始，持续推进五星班组诊断体系的实施，持续维持班组的高效管理水平，不断的提升。管理运行机制 分层诊断机制 改进机制 奖惩激励机制，五大机制常态化运行。
三、日产汽车现场管理体系案例
日产汽车从1985年开始推行现场管理GK，对象是班组管理，涉及业务12项，一致推行至2016年，结合雷诺生产方法，将GK更改为DMD日常管理诊断，将12项业务合并为8项，班组做事的底层逻辑方法是未变的。班组现场管理=班组建设，即班组管理范围，应该管理好什么业务，业务的实施落地管理卓越，自然而然会有高效的班组绩效结果。
现场管理体系关键资料分享如下：
2016年更名DMD，更加系统推进现场管理工作。
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