在医改的大背景下，医院规模、技术、质量、服务以及费用等已成为吸引病人、保证经济来源的重要因素。这势必要求医院提高服务质量，加强内部控制管理，提高医院整体的运营效率，医疗耗材精细化管理，降低运营成本。 在新格局，新业态， 新方向 下医院综合运营管理应运而生。它是通过对“物流、资金流、业务流、信息流”的统一协调管理，来实现对医院人、财、物等资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励，从而确保医院健康、平稳的经济运行。本质是以战略规划目标为导向，以会计、人事为核心、预算为主线、成本和物流为基础、绩效为杠杆的医院运营管理目标决策体系。
据了解，医院综合运营管理的核心价值内容包括流程控制、激励机制、反馈机制和信息化机制。从流程控制来说，目标以业务指标形式分解到各个科室，形成事业计划和收支预算，对日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制。同时，战略目标以考核评价指标的形式分解到各个科室，在一定期间内对目标达成的结果进行考核评价，以此来激励或约束科室和职工的行为规范和职业水准。另外，通过反馈机制，能够及时修正目标和任务；同时实现权力制衡。最后，通过医院建立的一体化信息管理平台，医院对人、财、物进行医疗资源监管和运营分析，为管理者提供决策支持。
医院综合管理是集资金流、物流、业务流为一体的系统管理。其特点是以业务为驱动模式，每个业务的发生都会驱动其他相关联业务。“以开医嘱为例，这个医疗行为就会涉及到支出、预算、财务凭证等很多其他业务。”要实现医院综合管理，需要统一医院综合管理的基础资料信息，并最终实现7个目标：首先，建立以会计核算为核心的账务处理方式，将人、财、物各种信息与会计账务中反映的信息准确关联。其次，建立以预算控制为主线的业务处理方式，通过收支预算、财务报表预算和项目预算，对会计核算和固定资产、物资的购置和消耗分别进事前控制和行事后监督。
按照财务制度的要求，建立院级、科级的全成本核算和合理的成本分摊方法，形成以成本核算为数据处理中心的业务管理模式。在全成本核算的基础上，建立项目成本核算和病种成本核算以及业务管理模式。
建立物资耗材的分类管理模式，针对医院不同类型物资耗材提供不同的管理方法和管理流程，使其在采购、入库、领用申请、出库、消耗、应付款管理等各个环节上，都体现出最优化的流程处理模式，对于可收费耗材进行实耗实销管理。
建立对固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪，实现资产的动态自动核对，对医疗设备进行单机核算和考核，实现按单机的成本效益分析、单机使用效率分析，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。
建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对临床科室、医疗技术类科室、管理类科室、医疗辅助类科室和科研科室，分别采用不同的考核方法和考核指标；使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。第七，建立医院人力资源管理体系。针对医院人事管理特点，围绕医院的职位岗位体系，建立医院的人事档案信息、岗位薪酬信息、考勤信息、医生技术档案信息；以及各种人事报表、考勤报表和人事花名册、登记表等。
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