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医疗精益管理的现状和未来
尽管国内个别医院早已引进各种精益管理模式，但是总体情况应该说是非常不乐观，虽然在各种管理大会上，精细化管理的口号被叫得邦邦响，可实际的应用却是南辕北辙。深究问题的源头，至少有以下几个方面的原因：
■认知：很多医院管理者把管理文化和管理软件混为一谈。由于市场上信息公司的误导，加之其中的隐形利益链和急功近利的思想作祟等诸多原因，不断夸大软件的作用：好像引进了某个管理软件，医院立马就可以实现了精益管理。的确，随着新技术的不断应用，科技赋能管理，可以大大提升工作效率。但是，精益管理的本质却是一种组织结构的变革和全员的管理思想改造，软件始终都是辅助支撑工具。不能深刻认识到这点，并付之于行动，精益管理只能永远只能停留在喊口号上。
■任期：为了防止医疗腐败，目前医院院长必须在不同医院的交叉任职的任命机制，和最多两届的任期制度也是建立精益管理文化中的拦路虎。要改造员工的思想和认知谈何容易，最需要的是时间和勇气。一个新到医院的雄心勃勃领导，至少需要2-3年的时间才能摸清楚医院情况，之后才开始着手改革。然而，随时的一纸调令可能让他的工作戛然而止，之前所做的努力变成他人嫁衣。没有二十年的砥砺前行和石应康院长的坚持，华西医院可能至今仍然是盘踞西南一隅的一家普通大医院而已，它永远都不可能涅槃成为仅次于协和的全国医院双雄。所以，非常悲观地说，在现有体制下，将很难再现第二个华西。
■动力：
◇首先是高层领导的任命机制，由于体制问题，“自上至下”的医院领导职位的任命从来都不是基于他/她有做出过什么样的管理成就，而是能否更强调协调、维稳和“摆平”问题的能力，才能让上级领导放心。
◇其次是医院的定位，一方面把医院定位成为公益性，不能做出过多的利润，否则违背公益性原则。同时在医疗反腐的大背景下，拿着这么多的结余，自己却拿不到多余一分钱的好处。另外一方面，面对不足的预算，医院又不得不自己去找出路，真的是两头都难，谁还有沉下心做事的心思呢？得过且过也不妨是一种生存方式。
◇最后是中基层管理人员的动力，无论是改革还是改进，都要改变人们过去习以为常的习惯，是一件费力不讨好的苦差事。缺乏高层的鼎力支持和强力的绩效挂钩的制度，反而很容易会成为众矢之的。
总之，由于各种潜在的限制因素，精益管理在国内大多数医院的推广还主要停留在口号和想法上，真正付之行动并产生成效的并不多。即使像品管圈运动，前几年也在国内很多医院推广很好，由于没有绩效机制的强力支撑和没有临床医生的认可和共同参与，难以形成可持续的管理模式。
但是，随着医改支付改革的落地和医院高质量发展的要求，医院收入的锐减和经营成本的不断升高，加强运营管理正在引起医院高层管理的重视，很多医院也相继成立了运管管理科或者经营管理办公室等部门。运管的目标就是“精（减）”投入和浪费，增加“（收）益”，为此，我相信落地到实处的精益管理未来将会逐步在更多医院中推广开来。
08
数据分析在精益管理中的作用
数据在精益管理中发挥着什么样的作用呢？图3显示围绕精益六西格玛的六大核心要素，从图中我们可以看到数据是整个模式中的最重要的分析支撑点，无论是非增值活动的浪费分析，还是流程分析，都需要数据分析师的深度介入。因此，数据分析和应用已经成为支撑精益六西格玛的关键一环。
图3 精益六西格玛的核心要素
作为品管圈的核心，PDCA中的数据分析也是分析环节中的重要部分，虽然数据量不大，应该说都是些小样本数据，但仍然需要借助品管七大手法的统计学分析工具的帮助，才能找到问题的所在，也需要专业的分析师来完成。
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小结
减少和消除非增值活动的浪费始终是任何一个企业持续追求的目标，医院也不例外。在医疗支付改革之前，国家和患者承担了医疗过程中浪费导致的成本，但是，在国内外政经环境恶化和国内经济下行的双重压力之下，医院过去“躺赚”的好日子不会再有，在未来很长的时间中，医院都要准备好“过紧日子”。为此，旨在以病人为中心，减少浪费，提升服务质量和医疗效率的精益管理模式将会逐步成为医院管理的核心议题，才能让医院在逐渐白热化的市场中取得竞争优势。
在这个巨变的时代，作为医院中基层管理者，我们应该更加关注提升自己的专业能力和数据分析能力。谁能为医院找到和解决浪费，减少成本，提高利润的有效办法，那他/她就具有巨大的职场价值，成为不可被替代的角色；否则，被时代浪潮淘汰都不会告诉你一声。
本文中的内容大多是基于我本人在从业过程中的切身体会和对讨论议题的个人看法，若有不妥之处，敬请谅解，也欢迎在评论区留言。感谢大家的点赞、评论加关注。咱们下期再见！
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