谈谈旭辉集团撤销“人力发展中心”(旭辉集团的人力部门怎样)

这两天,地产圈有人转旭辉董事长林中的“蹲下去、活下去”的截图,事件的背景是,旭辉正式宣布寻求境外债务重组。

谈谈旭辉集团撤销“人力发展中心”(旭辉集团的人力部门怎样)

同时,旭辉近日开启大规模的组织调整,总部大部分“中心级”组织被撤销,回归“部门级”。

具体如下:

1、撤销投资拓展中心,拓展职能并入建管公司,投拓管理部和合作管理部合并为投资管理部。

2、撤销产品中心,成本管理部并入运营中心。

3、撤销企业管理中心,客户运营部更名为客户关系部,并入运营中心。

4、撤销人力发展中心,学习发展中心更名为学习发展部。

5、成立综合管理中心,下辖人力资源部、学习发展部、行政部、总裁办公室和数字科技部。

值得留意的是,旭辉撤销“人力发展中心”, 不是地解散该部门,只是部门降级了,即学习发展部和人力资源部、行政部等全部划到一个新的“综合管理中心”。

据了解,为能够保持有效的正常经营,旭辉总部还保留200多人(此前大概400人),二三百人指挥两千亿级的房企,还是挺厉害的。

旭辉撤销“人力发展中心”原因,应该不用过多解释,相信大家能理解。

房企遭遇债务危机,需求重组,旭辉不是第一家,也不是最后一家。

跟去年年底字节跳动撤销“人才发展中心”原因不一样,根据字节邮件的解读,他们撤销主要原因,一是人才部门与需求有脱节,定位不清;二是人才团队经验不足,撤了不足为惜。

翻了一下旭辉最新的财报,旭辉2022年上半年,销售下降53.6%,直接腰折。

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下面是旭辉2021年年报的截图,去年全年销售2472亿,相当于两个百度的收入规模。

谈谈旭辉集团撤销“人力发展中心”(旭辉集团的人力部门怎样)

旭辉是成立2000年的上海房企,2017年突破1000亿,2019年突破2000亿,这个增速,说实话,一般的互联网公司都追不上。

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旭辉在行业被津津乐道的是,公司和老板一向对组织与人才的高度重视。

就在今年八月份,旭辉22周年,旭辉老大林中谈到旭辉的组织变革,依然是激情慷慨:

“成立二十二年来,旭辉始终秉承‘以人为本’的人才观,以员工为基石,视人才为旭辉‘最重要的资源’。步入三五,旭辉渴望打造有活力的组织,和一支充满激情和战斗力的人才队伍。因此,顺应行业从高速增长到平稳发展的变化,旭辉主动求变,选择走上了一条难而正确的组织变革之路。

此次组织变革,旭辉围绕“四少、四简、四聚焦”,打造更“精简高效”的组织,让组织设置回归合理,组织效能得以提升:

谈谈旭辉集团撤销“人力发展中心”(旭辉集团的人力部门怎样)

如何顺应外部环境变化,主动探索组织新模式?旭辉对组织发展提出了三个要求:

(1)组织能力要稳步提升——行业经营模式的转变,需要更精简高效的组织,和更多复合型的人才;

(2)组织效能要匹配经营——行业回归理性,组织也同样要回归理性,以精细化人才管理适配发展;

(3)组织氛围要持续提升—— “剩者为王”的时代拼的是能力,所有旭辉人更要上下同欲、同舟共济,抱有奋斗的心态和持久的战斗力……

于此同时,所有旭辉的员工,从行业高速发展期的“因人设岗、因人定薪”,转变为“因需设岗、因岗定薪”,旭辉根据“MPSO职业序列及人才标准”对全体员工进行重新落位。

谈谈旭辉集团撤销“人力发展中心”(旭辉集团的人力部门怎样)

有意思的是,旭辉总裁林峰多年前,还提出人力资源管理三重境界,小编深表认同。

第一重境界:管家婆阶段

在早期初创和小型企业当中,企业的核心人力资本为创始人或创业团队,人不多,此时的人力资源管理基本处于人事管理阶段,主要的工作一是简单的招聘,找的人多为辅助性的人员,无须人力资源做出任何专业性判断,老板认可就好,工作的安排和个人的评价及薪酬都老板定了,因为团队不大所有的人老板都很清楚。

其次是管理人员的后勤服务,包括工资核算、社保劳保手续办理、福利采购等等,这个时候的人力资源管理者很多时候还兼任着行政的很多工作,像一个管家婆。

第二重境界:工程师阶段

随着企业规模的发展,人员越来越多,团队不仅仅依靠创始人单枪匹马干了,需要一个团队来协调配合作战,组织的重要性也越来越凸显。此时人力资源管理的专业性开始体现,对人才的选聘育留都有了专业性的要求,外部圈定目标、通过猎头筛选、面试约谈、offer设计、员工培训、绩效评价、晋升考核、激励机制、薪酬体系…等各个方面,都能够有一套科学的方法。

这个阶段人力资源管理者像工程师一样,能非常专业地系统地针对这些模块的要求开展工作,比管家婆阶段更能体现专业的价值。

第三重境界:政委阶段(业务伙伴)

企业发展到大型阶段的时候,组织已经庞大到多重的架构,无法仅依靠人管人,必须靠体系和流程来支撑。这个阶段给人力资源管理者提出了更高的要求:战略性业务伙伴。

战略性业务伙伴首先是要求人力资源管理者要站在企业战略的高度,深刻理解企业发展的愿景和中长期目标,包括落地的规划路径,然后从目标反向推演,观察和判断各部门现状和达成目标之间存在的差距和问题在哪里?做到战略未动,人力规划先筹谋。

其次是成为业务专家,除了精通人力资源的专业以外,还必须熟悉了解公司和各专业部门的业务知识,基于这些了解,才能协助各业务部门设定详细的条线建设和改进计划。

最后是与核心管理层和其它业务部门构建伙伴关系,只有与管理层和各个业务条线建立起充分的信任,才能让人力资源部门成为业务部门的坚实的伙伴和支撑平台,才能更好地推进部门战略和改进计划落地,人力资源部门的成功是以帮助各个专业条线实现成功来衡量的,两者的成功则意味着整体战略目标的更好达成。

战略性业务伙伴是西方的管理名词,用我们熟悉的名词,则最像部队中的政委。政委首先是对革命大目标和战略大计划相当的熟悉,革命意志坚定,然后在作战指挥上也毫不逊色,开国很多高级将领都是政委出身,但在日常主要工作中他们不是作战,而是做好团队建设的工作,加强认同,引导大家去发现和解决问题,使队伍团结一致不断地改进提升。

林峰还认为,优秀的政委应该发挥三个作用:

一是粘合剂。让各级团队伙伴都保持对核心价值观、文化和战略目标的高度认同,从而达到团队的高凝聚力。

二是润滑剂。组织内部各种误解和摩擦,影响组织内部的团结和效率,政委要做好老娘舅的工作,居间做好沟通协调安抚工作,让组织运作充分润滑。

三是缓冲垫。政委要成为目标制定者与接收者、核心管理层与团队之间的缓冲垫,要做知心大姐,既要让团队理解管理层制定目标初衷和难处、分析刚性目标和指令的合理性,使团队能够真正接受目标;又要及时将团队受到的压力和面临的问题及时反馈到核心管理层,以便及时激励鼓舞和获取组织资源支持。

林峰强调,政委才是人力资源的最高境界,就像易筋经练到了第九重,举重若轻,大象无形,他深刻地影响组织的成败。方向对了,干部队伍就是核心成败因素,但以人为本,不是靠说的,而是靠实实在在每一个细节去做的。

最后,希望旭辉和更多企业能顺利熬过冬天。

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