截至2018年6月全国地方政府融资平台名单共有11736家（数据来源于网络），其中有很大部分从事公益性项目投资、融资、建设、运营业务。
这类政府平台公司在基础设施项目建设中，存在对项目认识上的误区，是导致实际推进工作中工期、投资出现偏差的重要原因之一。
笔者经历过多家政府平台公司，总结出在项目管理上出现的主要认识问题并提出对策，供大家参考。
一、项目管理是基层的事，是项目部的事情，是项目经理的事情
1、企业管理与项目管理的脱节
在现有政府平台公司运行体系中，项目年度计划经企业管理层审定后，任务逐级下达到各职能部门。大多数情况下，各职能部门委派人员组建项目部，所以项目年度目标最终分解到隶属于项目部的成员身上。由工程部指派的项目经理实际上是职能部门的主管级人员（有时候是部门副职），他们成了项目形式上的组织者。这也造成很多时候，项目目标的考核成了对工程部的考核。
随着层层分解，项目任务下到基层了，考核也直达基层了，但与之配套的运行环境和支撑体系没建立。于是在项目运行中，很多应该由企业高、中层管理者解决的组织系统性问题，被误认为项目管理上的问题；应该由企业高、中层管理者维护的项目运行环境却支持不足，项目运行的困难又被误判为项目管理者个人能力与态度上的问题。政府投资平台项目管理的通病就是企业运行体系的设计上造成了企业管理与项目管理的脱节。
2、对上负责的职能部门表现出保守与固执
职能部门除了完成项目的一部分工作外，还有自身的职能任务，以及领导交办的各种紧急或不紧急的工作。在政府投资平台组织体系中，职能部门经理要对上层领导负责——而不是项目部负责。所以职能部门的主要精力放在基于自身职能任务的完成，并非项目的目标，不犯错、少挨批成了部门管理者首先要考虑的问题，在面对以变化为主要特征的项目时表现出保守和固执。
3、是时候为建设单位项目经理“正名”了
有的企业管理者认为建设单位的项目经理就是“业主施工员”——也许他的本意是想督促项目管理者多去现场工作。但我并不同意这种说法，建设单位的项目经理是整个项目的灵魂，施工单位或任何一个参建单位只不过是负责项目的某一环节、某一部分工作，只有建设单位项目经理要对项目的最终成果负责，他应该是那个真正看到项目全生命周期、并且要掌控项目全局的人。这个岗位的重要性必须被认同，必须被正视。
这种认识，恰恰反映出企业管理者的没有对项目管理的认识误区。我可以肯定的说，这种“误会”还很普遍——几乎所有人都认为施工单位才应该有项目经理，建设单位只有“业主代表”。然而，没有建设单位的支持，有几个项目是按计划完成的？可能施工单位的项目经理才能深深认识到这一点。
4、设置项目管理中心是出路
项目的资源、效率、成果绝大部分来源于项目外部，所以对项目运行环境的协调尤其重要，即企业管理者、项目管理者都要学会“向外求”——不要总是把目光放到项目内部、放到项目部那几个人身上。要学会向项目外部的职能部门、参建单位、各级政府部门等等，去寻找资源、解决问题。项目绝不是项目部的项目，绝不应该把所有责任压向项目部。企业管理者必须在企业顶层设计中，统一考虑项目全生命周期的各个重要节点的控制嵌入到管理体系中——具体就是部门职能中、运行流程中、企业制度中。通过设立项目管理中心，提升企业对项目全过程的统筹、支撑与监管力度，统筹调度内部资源、协调外部资源，为项目的运行、为项目部的推进营造一个最佳的运行环境——这就是：用企业管理来达成项目治理，实现企业管理与项目管理的协调。
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