1. IT研发项目制定计划碰到的问题
1. 项目最大的问题是在开始阶段对项目的范围和工作量不清晰，如何在不清晰的情况下也能制定项目计划呢？
2. 项目经理和团队在评估工作量安排任务的时候，容易出现评估上差异，各执己见容易产生矛盾，下属有点不服气，如何解决？
3. 每次制定项目计划团队的人员都容易讨价还价，项目计划迟迟确定不下来？
4. 项目计划变更不好管理，如何做变更，何时做变更？
2. 如何解决以上项目计划面临的问题呢？
2.1 项目管理工具的推荐使用
工欲善其事必先利其器，做事前是选择好用的工具！
推荐一个专业的项目计划管理工具， PM Project 官网：www.pmgantt.cn ， 大家可以在线免费注册使用。 它是非常专业的管理项目计划的工具，而不是用EXCEL 管理项目计划， 这个工具是我找了很长时间才找到的， 分享给大家，它和其他的同类工具有什么独特的地方呢？
1. 项目计划的版本管理问题， 整个团队看的计划都放在线上，而不是每人保存一份。
2. 它能对计划任务进行有效的管理， 比较适合项目群的管理， 譬如 PMO 用这个工具会更好！
3. 项目计划的关键路径管理， 它里面可以设置前置任务，任务依赖， 任务延期了， 任务时间调整了会整体调整， 这样非常方便了解到在项目关键路径下任务的时间延期了对整个项目的周期影响。 对于这个特征强烈推荐这个工具,一般的SAAS化的项目管理工具都不支持，譬如，禅道， One project 这些都不好用。
2.2 问题一：项目最大的问题是在开始阶段对项目的范围和工作量不清晰，如何在不清晰的情况下也能制定项目计划呢？
对于复杂的项目， 在需求不清晰的时候， 管理有两个方式：
1. 把项目是否可以拆分为子项目， 通过子项目把复杂的项目分解目标，逐个击破；
2. 假如不能拆分子项目， 能不能拆分阶段， 这个拆分阶段就是我们说算的先定义里程碑计划；里程碑计划是比较粗的过程控制点。
以上这两种方法，特别使用与项目前期的管理，从管理的角度无法是：
a) 面向过程的目标分解
b) 面向过程的分解
2.3 项目经理和团队在评估工作量安排任务的时候，容易出现评估上差异，各执己见容易产生矛盾，下属有点不服气，如何解决？
工作量评估的问题本身就比较困难， 在PMP中提供的什么多人评估和专家评估，要真正落地，多人评估没有工具支持成本是非常高的，专家评估说白了就是领导说了算。
首先，领导说了算会面临什么问题呢：
1. 领导虽然比较资深，相对会准确一些， 但是，不是绝对的准确，在项目延期的时候，往往项目成员说，这个时间也不是他评估的， 领导说什么就是什么，成员心里还嘀咕领导也就是这个水平，不了解细节，延期不是他的问题，是领导没有考虑周全，这样造成项目进度失控。
2.领导里外不是人， 说不好听就是独断！说好听就是执行力强。 长期下去不利于团队的稳定。
2.4 每次制定项目计划团队的人员都容易讨价还价，项目计划迟迟确定不下来？
要解决这个问题，让项目的每个成员都围绕一个目标努力， 项目经理在制定推进计划的时候，只需要关注里程碑的计划， 里程碑的计划希望是项目经理确定， 但是，里程碑的阶段细分任务，需要让项目成员自己输出， 因为自己输出的想反悔都不能！自己制定的计划，自己延期了，成员更多的是承认自身的不足，不会把延误的责任推给项目经理。 所以， 共同制定项目计划其实是整个团队围绕着一个目标达成协议的过程。千万不要搞一人堂！ 不利于凝结团队的积极性。
所以，项目计划项目经理定里程碑计划， 项目成员定自己完成的任务计划，这种模式实践起来是最好的。
2.5 项目计划变更不好管理，如何做变更，何时做变更？
项目计划不是做一次就可以了， 而是，需要周期性把项目当前情况和项目计划校对。 项目计划的重要性就是建立可以校对的行动基线。 基线是可以变化，可以调整的， 项目由于其渐进清晰的特征，不可能在项目刚开始就全面考虑到， 在项目推进过程中影响的要素会增多。 所有，需要周期性， 建议每周开一次例会，校对变更项目计划。
结语
项目计划不是一次性制定就不变的， 是伴随项目的变化而变化，所以，建议每周都需要开一次项目例会，通过例会去查看项目进展情况， 是否需要调整项目计划基线，所以，由于这种特征，项目计划会周期性变动， 要是我们不用项目管理的工具，调整项目计划就非常麻烦了， 所以，再次建议大家使用 PM Project 这个工具， 会省很多的额事情，在整个项目计划管理过程中，周期性刷新项目计划的过程如图：
通过以上周期性的根据项目计划， 通过线上的项目计划把项目经理和项目成员对项目目标的分解清晰，项目计划是共同达成的一项协议。达到one team one dream！ 的目标
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