信息系统项目- 进度管理（信息系统项目进度管理论文）

1 项目进度管理过程包含的主要内容。（2016年上）

我们知道，项目进度管理包括七个过程：

规划进度管理，

定义活动，

排列活动顺序，

估算活动所需资源，

估算活动持续时间，

制定进度计划和控制进度。

规划进度管理过程的作用是为规划，编制，管理，执行和控制项目进度而制订政策，程序和文档。我们在执行本过程时用到了专家判断和分析技术这两个工具与技术，主要的产出物是进度管理计划。

定义活动过程的作用是确定为产生项目可交付成果物而必须进行的具体计划活动。我们在执行本过程时用到了分解，滚动式规划和专家判断等工具与技术。主要的产出物是活动清单，活动属性和里程碑清单。

排列活动顺序过程的作用是确定各计划活动之间的依赖关系，我们在执行本过程时用到了紧前关系绘图法和确定依赖关系这几种工具与技术，主要产出物是项目进度网络图。

估算活动资源的作用是估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。我们在执行本过程时，以往的估算数据，自下而上估算和项目管理软件这几个工具与技术，主要的产出物是活动资源需求和资源分解结构。

估算活动持续时间过程的作用是估算完成各计划活动所需的工时单位数，我们在执行本过程时用到了类比估算，参数估算和储备分析这几个工具与技术。主要的产出物是个活动继续时间的估算。

制订进度计划过程的作用是分析活动顺序，活动持续时间，资源要求及进度制约因素，从而制订出项目进度计划，我们在执行本过程时用到了关键路径法，关键链法，资源优化技术，项目管理软件和进度压缩这几个工具与技术，主要的产出物是进度基准。

控制进度过程的作用就是跟踪和控制项目进度，我们在执行本过程时用到了绩效审查，项目管理软件和进度比较横道图这几个工具与技术，主要产出物是项目的进度报告和相关的变更请求。

2.项目进度管理的重要性，以及进度管理对成本管理和质量管理的影响。（2016年上）提到项目进度管理不得不提及项目的成本和项目的质量管理。因为项目进度管理对项目成本管理和质量管理有非常明显的影响。首先从宏观层面上看，我们知道项目进度的拖延会引起成本的增加；如果通过赶工或快速跟进的方法来压缩项目进度，则往往容易引起项目质量的下降。另外从微观层面上看，我们知道，项目进度管理为项目成本和项目质量管理提供了必要的加工素材：项目进度计划是成本管理中估算成本过程和制订预算过程的输入；进度基准则是质量管理中规划质量过程的输入。

3.进度管理与范围管理的关系。（2014年下）提到进度管理就不得不提到项目范围管理，因为项目范围管理与项目进度管理有非常密切的联系。首先，从宏观层面上看，我们知道范围进度和成本是项目的三重约束，任何一个因素的改变都会导致其他两个因素的动态改变，即项目范围的变化会导致项目进度和成本的改变，项目进度的改变也会导致项目范围和成本的变化。另外，从微观层面上看，我们知道，项目范围管理为项目进度管理提供了必要的素材：定义活动过程是在创建WBS过程的基础上，把工作包再进一步分解到可以安排项目组成员工作的活动；而在进度管理的其他工作中，如排列活动顺序，估算活动持续时间以及制订进度计划等都需要用到项目范围说明书作为输入。

4.根据大项目的特点，在制订进度计划时应该考虑哪些内容，遵循哪些步骤（2010年下）根据大项目的特点，我们知道要制订出科学可行的方法进度计划应该考虑的内容：如项目的范围，项目被分解后的活动清单，活动之间的彼此依赖关系，项目可用的人力资源，项目的约束和假设条件，项目的风险和资源日历等。在制订大型信息系统进度计划时需要遵循以下五个步骤。第一步，根据被分解的活动和识别出来的依赖关系采用关键路径法制订出项目的进度计划。第二步，考虑到资源超负荷，项目的约束和假设条件，项目风险等因素，采用关键链法，资源平衡，资源平滑等技术重新调整项目进度。第三步，汇总各个子项目进度计划形成项目总的进度计划。第四步，分析项目总进度计划中存在的问题，必要时要求各个子项目经理调整各子项目进度计划，直到总项目计划合理可行为止。第五步，评审和审批进度计划，形成进度基准。

5.大型信息系统项目的进度控制要点（2010年下）同时我认为大型信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：一是里程碑上的活动的实际进度是否有被延误。二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有被延误。三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。

6.实施进度管理的工具与方法。（2010年下）根据我执行大型信息系统项目的经验，我认为在进度管理方面，规划进度管理过程一般需要用到专家判断和会议等工具和方法。定义活动过程一般需要用到分解和滚动式规划等工具和方法。排列活动顺序过程一般需要用到紧前关系绘图法和确定依赖关系等工具与方法。估算活动资源一般用到专家判断，以往的估算数据和自下而上估算等工具和方法。估算活动所需时间过程一般需要用到类比估算，参数估算和三点估算等工具与方法。制定进度计划过程一般需要用到关键路径法，关键链法和进度压缩等工具与方法。控制进度一般用到绩效审查，资源优化技术和进度压缩等工具与方法。

7.综合该项目介绍进度管理的具体做法。（2010年下）我们在项目进度管理方面的做法与我上面描述的大型信息系统项目的进度管理七个过程的执行方法是一致决定。首先我组织五个子项目经理和相关的项目骨干成员，根据项目章程和项目招投标文件，以及我们所了解的项目的基本需求，搭建了项目总体进度计划框架；然后五个子项目经理分别组织相关的人员把工作包分解到具体的活动，制定出项目进度网络图，估算出活动资源和活动持续时间，利用相关数据和信息编制出各个子项目的进度计划；我汇总五个子项目的进度计划并根据相关工作之间的约束关系队汇总后的计划进行调整，形成了项目总体进度计划表，发现与原定的项目整体进度计划存在较大的差异，于是我们组织大家开协调会，调整整体进度计划中不合理的地方，让子项目经理再调整各个项目进度计划，反复三次之后，我们的进度计划第一版终于大功告成。在进度控制上面，我们利用公司在网络版Project基础上二次开发的功能模块进行进度监控。另外，我们每周周五下午召开项目例会，在例会上，各个项目经理需要根据各子项目的进度报告采用PPT的形式向相关领导和项目组成员汇报工作完成情况，存在的问题和改进措施等。

8.进度管理与风险管理的关系。（预测）提到进度管理就不得不提到项目的风险管理，因为项目风险管理与项目进度管理有非常密切的联系。从宏观层面上看，项目进度管理中的里程碑阶段是领导、客户以及项目外部干系人所关注的。项目里程碑无法按时完成，进度延期也是常见的信息系统项目的风险之一，项目进度管理中很重要的一个方面是进度风险的控制。从微观层面上看，在风险管理的风险识别子过程中，需要参考进度管理计划判断是否有延期的风险；在风险管理的实施定量风险分析子过程中，需要预测风险发生后对总体进度的影响，也需要参照进度管理计划；进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中，都需要参照风险登记册作为输入；估算活动持续时间的三点估算一般会考虑到风险的情况，做出最坏的估算；使用进度压缩技术（赶工和快速跟进）时，往往会增加返工的风险。

9.进度管理与人力资源管理的关系。项目的人力资源管理和项目的进度管理有着非常密切的关系。从宏观上讲，如果出现人员离职，休假，或被安排本项目以外的工作时，势必将无法按时完成各个项目活动，出现进度延期的风险。从微观上讲，资源日历是组建项目团队的输出之一。资源日历记载了项目人力资源的可用情况。进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中，都参照了资源日历。在估算活动资源的时候，首先要确认项目资源的可用情况；在估算活动持续时间的时候，高技能的软件工程师和低水平的软件工程师完成同一个活动，所需要的时间也是不一样的；制定进度计划的时候，也要参照资源日历，确定项目各个团队成员什么时候请年假，什么时候才可以真正的把时间投入到项目活动中。

10.项目进度管理的重要性和意义。项目的里程碑遵守率往往是项目执行力的一种表现。也是项目团队执行力的最直接体现。项目能够做到100%遵守里程碑，能直接提高项目干系人的信心和客户对项目的满意程度。现代企业往往会把企业战略落实在项目中，项目的执行力直接关乎到企业的执行力，如果项目的执行力出现问题，会极大的制约企业的战略实施的效率。

11.编制项目进度管理计划的重要性总的来说，项目管理计划主要都是基于进度管理计划而编制的。在项目的进度计划管理的基础上，编制项目成本管理计划，设备采购计划，人力资源管理计划，风险管理计划和配置管理计划。只有编制详尽的可操作且有弹性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作，使得项目各个方面的工作都有条不紊的展开。

12.项目进度管理计划包含的内容进度模型的制定和维护；准确度；计量单位；组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述等。

13.项目进度控制关注的内容：1）判断项目进度的当前状态2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展。3）判断当前的进度是否已经发生了变更4）当变更实际发生时，需要严格按照变更控制流程对其进行管理。

14.进度控制的意义因为项目在实施过程中，不断会有能够预料的问题或者不能够预料的问题出现，对这些可能改变进度计划的因素早发现，早更改和做好后续工作的安排，才可以保持项目各项资源能够协调进行，达到合理有效控制进度的目的。

15.可能引起进度变更的因素有哪些技术方面：做错导致返工，调查新技术不充分。管理方面：监控力度过大，估计的工作量不够准确。人员方面：增加新人，工作效率低下。计划方面：依据不充分，未考虑节假日，未考虑风险。

16.储备分析技术在进度管理中的应用储备分析技术是估算活动持续时间中的一项工具与技术。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应急储备与已知未知风险相关；应急储备可以取活动持续时间估算值的某一百分比或者定量分析(蒙特卡罗模拟)来确定。可以把应急储备从各个活动中剥离出来，汇总成缓冲。也可以估算项目所需要的管理储备，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的时间段，用来应对项目范围中不可预见的工作。也就是用来应对未知未知风险。