高质量发展：三类企业的项目管理实践（三类项目是指哪三类）

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

高质量发展不仅意味着营收和利润的持续增长，更根本的是企业内部运营效率、市场响应速度、服务与产品质量的扎实提升。然而，要实现这些目标，企业必须首先具备“高质量”的管理模式。项目管理作为一种先进的组织管理方式，无疑是很多企业管理改革的重要选项之一。

项目管理在工程领域已有广泛应用并取得了显著成效，但其概念和方法在非工程领域的推广与实践仍存较大开发空间，尤其是对于这四类企业——多服务组合类、二次开发类、高值高定制类和科技创新类，项目管理的适用性和实效性都更具战略意义。

– 银行等金融机构、提供大型设备和系统维护的综合服务企业是典型的多服务组合类，其服务产品涉及范围广、客户需求多样化，这要求企业必须做出快速反应，为不同客户提供定制化的解决方案；

– 有一定设计能力的配件或成品企业，包括很多OEM企业则是二次开发类的代表，其面临的是技术更新快速、产品生命周期短暂的挑战，高效灵活的项目管理使得其能够及时调整产品设计、缩短研发周期，迅速响应市场变化；

– 而飞机制造企业、船舶制造企业及其重大部件制造企业都属于高值高定制类，其每个订单都几乎是一个独立的大型项目，涉及复杂的资源调配和流程控制，项目管理在其中扮演着保证质量与效率的关键角色；

– 科技创新类企业往往更为广泛，在业务类型和行业类别上可涵盖上述三类，有关该类企业在项目管理上的实践、问题及解决方法等，复斯专家已有较多专门研究，因此本次重点聚集在其它三类上。

这三类企业在运用项目管理模式时，不能像工程建设类企业那样套用成熟的项目管理做法，而是需要根据自身的业务特点、管理现状和所处的市场环境，做很多适应性调整、甚至必要剪裁，在高定制型和灵活性上下功夫。但在缺乏专业指导和清醒理论认知下，常面临各种实施阻碍与误区，下面结合案例分别对这三类实践进行具体分析。

多服务组合类企业运用项目管理的做法与缺陷

“多服务组合类”企业往往同时提供很多种类型的服务，且每个客户都需要用不同的服务组合来满足。这样，无论出于竞争需要还是自身经营管理需要，企业若想更好的为客户提供服务，就必须能够围绕客户有效的组织整个服务过程。而现实中这类企业内部的服务系统——即服务型企业的生产系统，在专业分工原则下通常是围绕服务种类而非客户本身进行设置和组织实现。

这类企业经常遇到的问题是：对客户服务的及时性和灵活性很差，对服务过程的管理被按照服务种类分割，对成本管理尤其是每个客户的服务成本管理很难做到准确、可控——这也导致竞争力的形成缺乏必要基础。但在这类企业尝试引入项目管理解决上述问题时，又遇到了新的困难。

基本做法

以某银行为例，为有效争取和服务客户、尤其是大型公司客户，该银行会指定专门的客户经理或组建客户服务小组。由于给这类客户提供服务要涉及银行里多个业务条线中的部门，在具体组建时常由服务组合中的核心业务部门如公司金融部负责组织，其它相关业务部门如国际业务部、个人金融部等参与组建。成立后，客户服务小组围绕一个具体公司客户展开业务经营并组织后续服务，同时接受分/支行对其经营业绩、风险监控和服务质量等方面的管理与考评。

具体过程是，一个客户服务小组会根据客户提出的服务需求——通常源于主动营销的结果，策划产品组合及服务报价，期间常需要上级支持（协调业务部门间的利益冲突），以保证所形成方案具有较强的竞争力；若与客户协商或谈判成功，接下来则由各业务部门分别组织落实并提供其所负责的服务内容，如有关融资服务由公司金融部组织、国际结算由国际金融部提供、对公存款和票据业务由各营业网点完成；同时在服务过程中，客户服务小组会根据客户近期状况不断推荐新的产品组合，进而不断开发该客户的需求。

效果与缺陷

该银行在针对大客户的营销与管理引入项目管理后，服务的灵活性和及时性都有明显改进，对客户的响应速度得到提升，客户的持续开发工作也有了组织保证。但有些长期困扰经营管理的问题仍没得到解决：一个客户带来的是收益还是损失？——客户决策；能否改进客户现有服务组合以提高盈利性？——产品决策；可否调整经营网点提供的服务种类以提高收益？——生产决策……由于该银行一直以来都缺乏这方面基本的服务计价和成本分摊制度，仅有一些关于各类资金成本的规定，而大量人工成本、系统运行成本等实实在在发生的成本却只靠简单打包给各级经营网点来控制。可以说这些问题早已存在，但由于经营和生产的管理方式是完整、统一的，服务种类与结构、人员数量与类型等都比较稳定，以往通过这种简单的控制方式尚可基本维持。

可一旦经营环节的应变性通过引入项目管理而提高后，为保证服务质量和效率，各级经营网点和业务部门需提供的服务变化增加、差异性也增大，继续采用现有成本指标来控制遭遇困境；更严重的是，由于缺乏最基本的经营决策依据，一旦面临内部经营压力或外部竞争压力，各经营主体做出合理决策几无可能、偏差只会越来越大。

类似该银行的“多服务组合类”企业，未能在业务生产环节引入项目管理或建立起匹配经营端新变化的生产体系，是症结所在。目前，项目管理在非工程领域运用不仅缺乏必要理论支撑，也少有现成的实践模式可借鉴；加之这类企业自身的业务特点，进一步使得其项目管理引入工作更加复杂和困难。

二次开发类企业运用项目管理的做法与缺陷

同其它有设计能力的产品型企业一样，很多供应链环节上的企业（包括OEM企业），现在也成为“二次开发类”的代表。它们一直为客户提供多种类型的零配（部）件，但近年来由于客户自身产品迅速升级和定制化加强，这些OEM企业生产的产品种类在不断增加，且已有产品的生命周期也在大大缩短，产品二次开发工作变得越发重要和经常。

设计工作不仅对产品自身性能、质量，更对后续生产成本、工艺复杂程度等有很大影响。传统上设置独立研发中心的管理方式，因缺乏对后续生产环节的直接关注，已无法对这种深入业务生产环节的设计类工作进行有效管理。如何有效管理好产品二次开发工作，如何保证产品完整的设计生产过程是低成本、高效率的，成为“二次开发类”企业当前面临的主要管理问题。为此，很多该类企业积极引入了项目管理的思想和方法。

基本做法

某企业是一家微型显示屏的生产制造商，其产品涉及四大类上百种型号，每批次产品一般都要经过定制设计、加工制造、组装调试和包装出厂几个生产环节，并分别由（四个）设计部、内部加工厂、组装调试部和运输部等多部门组织完成。为满足客户要求和提高生产效率，该企业要求设计部根据每批次产品的设计需求组建一个项目设计小组，并由该小组具体负责这一批次产品的设计，同时辅助生产和调试工作。设计部根据项目小组设计的质量、进度、成本情况，对其进行考评分配。

具体过程是，项目设计小组在所属设计部的管理下，独立完成产品的定制设计工作；然后，在生产管理部的指挥协调下，由其它相关业务部门完成后续的生产工作，项目设计小组在此期间主要对调试过程进行辅导和协助。

效果与缺陷

改革后，该企业在产品设计环节上的成本、质量和进度控制得到了很大改善，平均设计效率提高一倍以上。但一个核心问题仍没解决，即基于完整业务流程的生产效率并未因此得到改善。并且还出现了一些新的问题，如由于项目设计小组更多关注的是设计进度，常不顾因缺少优化而增加的生产环节复杂程度和次品率；又如因协助调试过程常牵涉设计人员大量精力，所以其协助的主动性大大降低，部门间冲突也迅速加剧……结果使该企业在引入项目管理上出现了一种质疑声音：项目管理是否真的适合我们？

从项目设计小组的任务、职责和工作方式上看，其并没有突破设计部的范围，与其它部门的协作也还完全依赖于生产管理部和设计部。结果，为具体批次完整生产过程负责的主体在根本上缺乏构造，一旦生产管理部无力深入到每个批次的具体管理，这方面的管理就陷于失控状态。其实该企业在缺少适当的业务运行机制和必要管理配合下，项目管理被视作简单的对项目小组的管理——准确的说，仅是对设计环节项目小组的管理。

从理论上看，该企业的做法部分是源于对小组/团队管理与项目管理间的混淆，其实二者有着显著的区别：从范围看，小组/团队更关注内部的自主管理，而项目管理是对包含多个项目组及关联部门在内的整体管理；从作用看，组建小组/团队目的是使其相对独立的完成某一任务，而项目管理则需要每个项目组与其外部主体（包括企业内的和企业外的）共同完成一项工作。由此也就容易理解，对存在客观联系的内部生产系统，企业简单运用小组/团队方式最多仅能提高部分环节的效率，而不能从根本上改进企业生产组织系统的效率。

高值高定制类企业运用项目管理的做法与缺陷

在众多非工程类企业中，“高值高定制类”企业的业务特点与工程类企业最为类似。如二者在产品/项目的单体价值高、定制程度高、生产周期长、生产管理复杂等诸多方面都有相近特征，其差异更多体现为：前者以产品为载体形式，而后者服务于各类固定资产投资。可以说，“高值高定制类”企业具有直接借鉴现有项目管理理论和实践经验最好的客观基础。

在行业竞争明显加剧情况下，为解决目前所面临的生产组织过程低效、成本居高不下以及低端产能过剩等问题，该类企业很多都在尝试运用项目管理。虽在项目管理引入和使用上，比前两类企业更为全面和正规，但仍没解决完整运行环境的系统性和匹配性问题。

基本做法

某船舶制造企业目前主要制造大中型散货船、中型油船、普通油船等船型，通常情况下并行组织制造的船只有十余艘。类似工程领域项目，船舶制造行业中采购成本一般占总价70%左右，其中的船用设备占到30%～40%。因此，为保证按期交货、提高生产组织效率和严格控制采购成本，该企业根据每次订单具体情况组建项目部直接负责，且项目部主要由多个生产部门及业务管理部门中抽调出来的技术和管理人员组成。由于生产管理过程和内容非常复杂，各主要生产环节如双壳分段生产、单壳分段生产、曲面分段生产、上层建筑分段生产、功能（设备）单元模块生产、总装等对应的生产部门，也都会成立相应的项目组来具体负责本部门生产工作，从而分工配合整船项目部的工作。

具体过程是，项目部组建后生产管理部门将其制定的总体计划下达给项目部，项目部据此制定详细生产计划，并经生产管理部门审批后下达给各相应生产部门；项目部负责指导和督促生产部门内各项目组的生产进度、质量管理，并配合制定和汇总设备采购计划；期间，生产管理、财务、质量等管理部门对项目部的工作情况进行监督，并辅助公司领导对项目部进行最终考评，而各部门内项目组主要直接由部门进行考评，项目部提出评价建议。

效果与缺陷

经两年多的改革，一方面该造船企业在产品交货期上得到明显改进，而且由于项目部分担了原生产管理部门的职能，生产管理深度和效果也有所加强。但另一方面，在生产成本控制和采购管理上还缺乏实质性的突破，部分产品生产长期挣扎在盈亏边缘，企业效益提升不大；同时，项目部的存在客观上增加职能管理的复杂度，且不同项目部为争抢资源而产生冲突和矛盾也在增多。

尽管在项目管理的引入上更完整、也更正规（指接近工程类企业的一般实践水平），但实施效果仍差强人意，原因何在？要真正认识该企业做法上存在的缺陷，就需要对“项目管理作为一种管理方式存在”有一个更完整的认识。在应对外部复杂变化和改进内部管理效率上，项目管理独特的优势主要源于其内、外两个管理体系的构造与实现：

在项目管理模式下，完成业务所需要的全部组织管理体系，是由项目管理体系和组织管理环境体系的对应部分共同构成的。因此，对一个运用项目管理的企业来说，除需建立完整、规范的项目管理体系（即下图左侧部分）外，还要使组织管理环境的每类体系（即下图右侧部分）是充分基于项目管理对应体系需要而构建的，同时保证每组内外体系接口紧密且能有效的结合。对应体系间如出现不匹配、不对接等问题，就会导致执行者在认识上的困惑与行为上的冲突，最终影响项目的实际完成质量——实践中在成本、费用上的问题往往比进度和质量上的问题更突出。

很多企业在外环境上仍然沿袭了传统组织管理模式的特征，就像该船舶企业一样，实际上外环境采用的是“以项目为对象的集中计划管理”，所以其不可能支持项目管理体系的规范运行。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****