知风云：国企需要突出什么样的核心功能？科技创新力、产业控制力和安全支撑力是其中关键的三个部分，科技创新的功能发挥，显然排在首要、突出的位置，是核心中的核心，关键中的关键。

作者|知本咨询国企创新研究院

责编|亿亿 编辑|阿苓

国企改革迈入新阶段，围绕核心功能和核心竞争力的深化提升工程已经开始。

国企需要突出什么样的核心功能？科技创新力、产业控制力和安全支撑力是其中关键的三个部分，科技创新的功能发挥，显然排在首要、突出的位置，是核心中的核心，关键中的关键。

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转制院所为什么这么重要？

在国企加强科技创新能力的整体部署要求里，有一个领域的重要性越发突出，值得每一家中央企业和所有地方国资国企高度关注。——这就是转制科研院所（我们简称“转制院所”）的改革。

为什么这么说呢？

简单讲两个原因：

第一，战略上看，转制院所的全部潜在力量强大，完全能够也必须发挥国家战略科技力量的主力作用。

就从从业人员数量看，2000年前后进行转企改制的242家中央各部所属科研机构，当年的在职人员总数量达到12万人，其中多数都是科研人员。

这个人员数量规模，与我国中科院系统的人员规模不相上下。虽然历经多年变化洗礼，转制院所依然保存着相当的实力，如果能够合理运用，有效聚集能量，就能够为全国范围的科技创新提供巨大能量。

第二，创新上看，转制院所的位置正好处在克服“死亡之谷”难题的核心。

科技研发从基础理论研究到社会广泛应用，中间的科技成果在具体行业领域的技术落实和应用，是最大的风险区域。

高等院校和基础研究的科研组织可以从事基础性研究，科技企业可以从事产品级的创新研究，中间这个行业领域的共性技术研究，既是最关键的，也是最短缺的。

转制院所都是行业领域的专业研究组织，正好可以填补这个中间地段，从而把高校和企业链接起来，形成一个高校基础研究 转制院所行业共性研究 企业产品应用研究的完整技术创新能力。

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转制院所二十年改革进展怎么样？

2000年发布的《关于深化科研机构管理体制改革的实施意见》正式推动了全国科研机构的分类改革，核心的内容是推动部分技术应用类科研机构转为企业。

同时，国家经贸委下属各局将大约240余家科研机构正式转为企业管理。

推动科研院所转制，核心目标解决“科技与经济脱节的问题”，以及科研机构管理体制当中的“条块分割、分散重复、人员过多、效率不高、面向市场的机制不完善的问题”。

倏忽一瞬间，二十年过去了，转制院所发展情况如何呢？知本咨询通过分析和了解，认为这200多家转制院所，大致形成了三种发展模式：

1、充分市场化产业化并成为上市公司

这是发展最为顺利的转制院所。这一部分企业，利用了自己的技术能力基础，找到了产品和服务的产业化和规模化方向，通过积极转型成为了整体上市的企业。

比如，全国工程机械行业的领军企业之一中联重科，就是在转院所“建设部长沙建设机械研究院”基础上，快速成长起来的。

再比如，中国电器科学研究院股份有限公司，是国家首批转制科研院所，前身为始建于1958年的第一机械工业部广州电器科学研究所，转制后隶属央企国机集团。这家企业2017年完成了混改和员工持股，并在2019年成为科创板上市公司。

2、整体稳定发展，孵化成立一些产品型企业

对于更多的转制院所，走上了一条分兵出击市场，各自寻找出路的小团队作战模式。

在这样的道路下，很多转制院所形成了总部管理结构基本不变，下面按照不同的专业和产品方向，形成很多不同的事业部，或者成立了数量不等的下属公司，大家各自谋求自己的发展。

整体来看，一些转制院所由此形成了一种“业务拼盘”的结构，看着种类很多，但是绝大多数企业都还没长大。

3、研发萎缩，变为单一的科技服务型组织

另外一些中小型的转制院所发展并不顺利，由于在市场竞争中技术和规模都不占优势，管理的市场化程度不够，随着时间的推移，变为了一家为行业提供配套支持和外包服务的企业。

在这些转制院所当中，原先的独立科技研发能力萎缩或者消失，主要是给行业内的其他骨干企业提供一些配套的支持服务，成为产业技术发展的支撑者。

可以说，无论是成为哪一种转制院所，都是市场选择的结果。经过二十年改革，转制院所深度融入了社会，更好的理解产业，经受了市场考验。

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转制院所改革存在的问题是什么？

国企改革深化提升行动，将聚焦到提升国企的科技创新能力上，转制科研院所进一步深化改革是必由之路。

一些专家学者也转制院所的现存问题进行了深入分析。

一位专家在《浅谈转制科研院所打造原创技术策源地》文章中，指出核心要解决三个问题：

“一是以发展经济为主，很大程度上弱化了为国家经济和社会发展提供重大基础性或共性技术服务的职责，对国家创新链造成了极大的影响。

二是转制科研院所聚焦于追求利润最大化、资产的保值增值，研发功能逐渐趋于弱化。

三是转制科研院所将以前提供技术服务的企业变成了竞争对手，导致服务行业的意识淡化。”

另一位大型企业负责人接受采访时认为：

1999年以来，242家科研院所转制成为科技型企业。面对激烈的市场竞争和经营压力，有些院所迫于生存压力，对投入大、周期长的基础性、公益性、前瞻性、高风险的共性技术研发关注度逐步减少，研发能力逐步减弱，衔接科技界与产业界的纽带功能相对弱化，对我国工业基础能力提升与自主发展造成不利影响。

从知本咨询的角度来看，这两位专家对转制院所的问题判断是准确的、深入的，但如果从更加全面、客观的角度把握转制院所未来改革方向，可能还需要考虑改革的更多侧面。

从未来科技创新的要求，从过去转制院所发育现状两个方面结合，我们认为核心是三大问题：

问题一：科研能力弱化，长期投入不足

这个问题是大家都看到的，两位专家都已经做了说明，不再重复。

问题二：市场化能力不够，很多孵化企业长不大

除了少数转制院所成功上市或者孵化出上市公司，比例不低的转制院所投资的企业，都长期保持在一个规模不大，基本自给自足的状态。这个问题需要提请高度重视！

院所转制融入市场，就是希望能够凭借其技术科研能力，在产业化发展、市场化道路上走得更快，但由于这些转制企业原有的市场机制和能力基因不够，技术研发和转化过程中，对于市场和客户的把握和管理能力不足，结果是市场没有做起来，同时技术能力也分散和下降了。

原本希望通过转制带来“技术强 市场强”，最终走到了两者的中间，变成“技术削弱 市场不强”。

问题三：与企业集团的深度融合不够，主业支持不大

200多家中央级的转制院所，多数是合并进入了相关的大型企业集团，目前都成为这些集团企业的子公司、孙公司。

其中有一部分在服务企业集团主业技术创新方面发挥了重要作用，但也有很多转制院所的业务领域和集团公司不完全一致，管理方式也有很多自己从前事业单位的影子。

如果从整体上看，在一些企业集团当中，转制院所的仍然是相对独立的板块和子企业，与集团业务融合不够，在企业集团的整体研发体系当中，这些转制单位的作用并不突出。

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深化改革的解决方案是什么？

继续深化改革，将转制院所改革升级到2.0，是当下的迫切任务。知本咨询建议，可以先后通过四个步骤展开。

1、再定位：不能两头不靠，不能游移不定

所有的转制院所都需要结合目前的改革状态和行业需求、自身能力进行一次自我评估。

评估的目标是进行准确的定位，在此基础上展开分类的改革。

对于已经充分市场化和产业化的转制院所，要继续积极深化市场化改革，定位为全面企业化管理的竞争型科技公司；

对于仍能够承担国家战略性研究任务，能够推动行业共性技术研发的转制院所，要尽快明确其公益性和基础性地位，定位为企业集团内部的科研费用中心，不再进行市场化的业绩考核。

需要说明的是，这个定位需要清晰明确，不建议转制院所内部同时搞市场化业务和公益性研发，以避免两头不靠，最终所有目标都不能实现。

2、长规划：不能偃苗助长，不能涸泽而渔

长规划是指，转制院所需要结合自身的行业需求，在定位的基础上，进行科技创新方面的五年到十年规划。

过去二十年的经验说明，市场是短视的，科研技术需要长期坚持，持续不懈，所以转制院所的改革工作，要从五年和十年的大周期入手进行整体规划，并严格加以实施，防止过高过快的不合理预期。

3、补能力：不能全面开弓，不能脱离需求

提升转制院所的行业共性技术研究能力，首先面对的问题是这些企业的资本实力不足以应对长周期的高度研发支出，也非常缺乏中高级的技术专家和科学家。

对于第一点，除了国家在一些重大研发课题方面给予专题经费支持之外，解决转制院所资本金不足的问题，也建议重点纳入考虑。

转制院所已经是企业了，不可能再次走回事业单位管理和吃财政经费的老路，历史证明这是不成功的。

那么，作为科研为中心的公益性企业，长期的发展保障，就需要足够的资本金进行支撑，保障企业长治久安。

在人员方面，转制院所不能一下子让自己变成行业内的全能选手，只有坚持走专业、精深的路线，找到细分技术领域的核心，招募和组建优秀团队。

4、要结果：不能既要又要，不能模式含糊

转制院所的考核激励工作，要尽快进行重大变化。利用差异化的评价考核办法，特别是建议加强对中长期研发项目的考核，明显区别于市场化绩效考核。

需要注意的是，转制院所考核指挥棒需要特别清晰，市场业绩考核适于科技型企业，研发绩效考核适用于公益性研发机构，不建议在一个公司内部，同时存在不同的业绩导向。

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