近年来，国家大力推进工程建设组织模式变革，出台了一系列推进工程总承包落地实施的政策文件，EPC工程总承包模式日趋成熟，逐渐成为工程建设市场主流管理模式之一。EPC模式与传统承包模式相比，项目风险持续时间更长、更为多样，而设计牵头的EPC项目又叠加了更为复杂的因素。项目风险周期从投标开始直至项目结束的全生命周期，风险来源包含各参建方组织机构、人员和各项管理活动，项目风险把控需要更高的风险分析能力与管理经验。本文通过分析设计牵头EPC项目风险的主要成因、采用案例收集、流程分析、合规分析、溯源分析、专家访谈等具体方法，总结出EPC项目风险主要包括自然与社会风险、相关方管理风险、项目技术风险、项目商务风险、项目投标风险、项目设计风险、项目采购风险、项目施工风险8类风险。下面从风险的主要成因、风险识别的主要方法、风险的主要表现形式三个维度进行分析，以期为勘察设计企业做好EPC工程总承包提供参考和借鉴。

风险的主要成因

风险的主要成因发展过程由风险的因素、事件、目标、损失、结果等组成。

一是风险理论研究与实际应用差距大。一直以来，建设工程项目风险管理的研究主要集中在以施工方为主导的风险管理研究方面，对设计牵头的总承包项目风险管理研究很少。在风险管理的应用研究方面，目前较为普遍的是针对某个问题的风险采取独立、被动的风险管理对策，缺乏系统性、战略性的研究，也没有针对设计牵头总承包项目全过程动态风险管理的具体的、可供实际应用的技术手段和方法。在实践领域，主要还是靠专家经验进行个案的、定性分析，没有较为系统的风险识别以及在实践应用层面的管理措施。

二是设计牵头EPC项目合同管理难度大。EPC模式对项目业主而言，合同结构简单，业主的组织和协调任务量少，都委托给总承包商负责。总承包商必须有很强的技术和管理综合能力，协调自己内部与分包商之间的关系，因此EPC模式对承包商而言合同管理难度较大。同时，由于设计牵头EPC项目设计方不仅负责工程设计，而且需要负责工程施工管理和项目的牵头统筹，设计牵头方为顺利承接EPC任务，往往在项目前期阶段就参与项目招投标，以获得前端的市场竞争优势。但此时发包方前期工作不成熟、承发包之间的合同条款不易准确确定、与施工联合体方也容易造成较多的合同纠纷。因此，设计牵头EPC项目的合同管理难度进一步加大。

三是风险贯穿项目全过程且复杂多样。设计牵头的EPC项目风险随着专业类型的不同而不同，有对工艺要求高的水处理类EPC项目，其设计风险较大；有对安全要求较高的大型复杂EPC项目，其施工风险较大；有对社会影响较大的交通类基础设施EPC项目，其社会风险较大。所以，不同的EPC项目风险识别、分析与管控的重点也不一样。EPC项目接口多，参与的组织机构和人员多，不稳定因素错综复杂，风险的发生概率和影响程度不确定性较高。总承包商的工作内容贯穿于整个项目的设计、采购、施工、试运行全过程，其风险管理工作也必然包含于整个生命周期。各个阶段的风险不是独立存在的，相互之间具有一定关联性和耦合性。以上因素均造成了风险贯穿项目全过程并且复杂多样。

四是设计牵头EPC项目风险管理薄弱。设计牵头的EPC项目中，设计方更具备打通设计与施工的界面障碍的优势，使设计与施工的互动关系大大增强。在设计阶段施工专家可以介入，形成边设计、边施工的特点，有利于专家知识集成，缩短工期；从设计源头实施对工程投资的控制，对于降低承包商成本，提高利润起到决定性作用。但是，设计单位一直以轻资产运作，难以承担较大的财务风险；项目管理能力偏弱，容易因管理不善被拖入连带责任；企业缺少复合型管理人才，在外部沟通协调上有较大提升空间；组织架构与制度体系尚不健全，在应急反应体系上存在缺失。这些因素导致设计牵头EPC项目风险管理的“基础底座”不够稳固、能力偏弱。

风险的识别方法

常用的风险识别方法，如基于过往案例、项目管理流程、法律规范要求、溯源分析、专家经验等方式，可以发现和列举出项目存在的风险，构建符合自身经营管理需求和项目管理要求的项目风险识别框架。风险识别的主要方法如表1所示。

表1 风险识别的主要方法

案例库法，是通过对行业发生的案例进行收集和梳理，发现存在的风险。此种方法覆盖面广、启发性强，但可能针对性不强。

流程分析法，是通过对项目管理主要流程的梳理和总结，发现其中可能存在的风险。此种方法符合企业实际、利于管理提升，但会受到分析人员经验和能力的局限。

合规义务识别法，是通过对相关法条、管理规定或行业规范的归纳、整理，对照识别项目可能存在的风险。此种方法可以守住合规底线、确保合规经营，但通常是基础和宏观的内容，难以覆盖实际项目中复杂多样的情形。

溯源分析法，是通过对引发问题事件的原因的识别，找到可能存在的风险。此种方法可以由现象深入问题本质，有利于抓住风险源头，但通常为事后分析，对于形成风险应对措施有一定滞后性。

专家评估法，是通过对行业内专家的深度访谈、座谈会等方式，对发现的风险进行评估、判断、补充。此种方法可以利用专家经验对进行风险评估和补充完善，但容易受限于专家的经验能力和主观判断。

风险因素到产生风险的过程示意图

实践中，收集风险事件相关信息是风险识别的第一步。针对具体项目应收集已建类似工程的有关数据资料、拟建项目数据资料及工程设计施工文件，全面分析项目发展与变化的各种可能性和风险，结合设计牵头EPC项目管理特点，建立初始风险因素清单。清单中应明确列出客观存在的和潜在的各种风险因素，应包括各种影响项目顺利完成和合理经济效益的因素。通过上述方法，梳理总结出设计牵头EPC项目的八大类24种风险表现形式。

风险的表现形式

设计牵头EPC项目的风险表现形式主要包括自然与社会风险、相关方管理风险、项目技术风险、项目商务风险、项目投标风险、项目设计风险、项目采购风险、项目施工风险等8类风险，风险的主要表现形式共有24个。

风险的主要表现形式

自然与社会风险

一是自然灾害影响。地震、瘟疫、特大暴雨、洪水、泥石流、坍方、严寒、酷暑、多雨等对施工的影响，造成项目经济损失。

二是建设条件不足。发包人在招标阶段未提供充分的地质详勘或气象资料不完整等原因，在设计、施工中发现出入很大，导致引起工程量增加、成本超过预期。由于发包阶段没有提供社会稳定评价报告，或报告流于形式、存在明显漏洞等原因，导致项目实施引发社会风险。

三是政策变化影响。政治时局动荡、财政金融政策变化、国家及行业EPC建设政策调整、设计及施工技术规范变化等原因，都将直接或间接地影响工程的正常进行。

相关方管理风险

一是对发包方管理的风险。设计牵头方代表联合体与发包方直接对接，但对发包方管理能力偏弱，对发包人前期工作不足、不合理压缩工期、建设标准提高、资金不到位、工程款支付不及时、业主管理能力不足等缺少应对措施，导致总承包项目工期延误、成本增加、超发包人目标控制成本部分难以被确认。因发包人前期工作不完善，项目中标后不能及时完成征地拆迁、管线迁改工作，影响项目正常实施，造成项目履约风险和成本增加。

二是对联合体方管理的风险。设计牵头方未对联合体进行有效遴选、联合体风险责任划分不清、信誉及能力不足、双方相互融合不够等原因，造成联合体方能力偏弱，影响项目顺利实施。对联合体方关键能力管控不足，包括同类业绩和技术水平、配备人员的素质能力、合作意愿及承诺、合作保证及担保、资金实力、当地资源、风险应急预案、合作主要条件等约定不清，造成项目实施中联合体之间的纠纷。

三是对分包方管理的风险。设计牵头方对联合体的分包单位缺乏有效管理，实践中常有未经联合体共同确认的分包单位。个别分包商技术水平弱、管理水平低、诚信水平差、难以承担委托的工作，因分包商的违约造成整个工程进度拖延及其他分包商索赔。因某些供应商不满足合同要求出现交货延误、设备材料运输中损坏、供货商保函期期限不满足项目周期要求、深化设计引起额外的设备材料标准提高等，造成总承包项目成本增加。

项目技术风险

一是技术管理不当。设计牵头方对项目技术难度评估不足、选用的标准及规范不适用、设计图纸与技术说明不清晰，新技术应用在技术开发、技术保护、技术使用、技术取得和转让等环节失误，造成项目实施出现技术管理问题。

二是技术错误遗漏。设计牵头方在设计中出现设计内容不全或错误和遗漏、适用规范不当、未考虑可施工性、未考虑地质条件、对复杂因素考虑不周全等原因，导致施工中频繁设计变更，造成总承包项目工期拖延和成本增加。

三是技术工艺落后。设计牵头方未对施工工艺进行审核与把控，在施工中使用落后的施工工艺、不合理的施工技术和方案、施工安全措施不当、应用新技术新方案失误、施工队伍技术操作能力差等原因，造成总承包项目工期拖延和成本增加。

项目商务风险

一是合同管理不足。设计牵头方对工程总承包合同熟悉程度不足、合同管理经验不够，合同条款谈判时处于弱势，对重要合同条款如工期条款、质量条款、变更条款、索赔条款、价格调整条款、工程款支付结算条款、工程担保及保险条款、违约责任条款、送达信息和争议解决条款等关键内容约定出现漏洞，造成项目执行过程中履约风险。

二是成本管理失控。设计院本就不擅长成本控制，又常寄希望于施工联合体方，造成设计牵头方实质上对项目成本管理失控。在工程实施过程中缺乏对材料、设备、机械、劳务等生产资源的市场价格的充分了解及预测，造成项目采购成本增加、建设成本超过同行业平均水平，项目合理效益流失。工程索赔及变更补差的编制与谈判人员能力不够，采取的措施不科学，造成工程索赔及变更补差的失败，项目合理效益损失。

三是财税处理无依据。发包方直接向施工联合体方付款的模式，一定程度上弱化了设计牵头方的统筹管理权力，不利于设计牵头EPC项目的执行。但发包方将所有结算支付及发票取得均只对接设计牵头方的模式，又导致设计牵头方面临“四流不一致”的税务风险（主要是发票流和资金流）。在会计收入确认上，以“净额法”确认收入，其他收款部分作为“代收代付”性质的款项予以处理，这就需要相关部门尽快发布针对联合体EPC项目收入确认的会计准则解释公告，进行统一规范。

项目投标风险

一是投标组织不力。设计牵头方对投标工作深入程度不够，不掌握发包方信用、未实地开展调研、与联合体施工方投标策略不一致、对竞争对手实力估计不足、对竞争条件掌握不充分等，造成投标判断失误、投标难以决策、投标报价潜亏，给项目实施埋下隐患。

二是投标报价不当。设计牵头方对投标报价缺乏整体策划、成本测算偏差、对招标文件及清单图纸等研究不充分、与联合体施工方未能形成合力，若依仗设计技术优势报高价，由于价格太高无法中标，若采用施工低价投标，缺少对未来市场形势判断，项目无法合理获利。

三是投标合规问题。受市场环境影响，项目招投标中含有限制或排斥潜在投标人的内容、存在母子公司或股权关联等投标单位利害关系冲突、联合体成员方与其他投标人之间存在关联关系、高级管理人员之间存在交叉任职、人员混用或者亲属关系、经常性“抱团”投标等高风险迹象，造成项目出现与招投标法相冲突的合规性风险。

项目设计风险

一是缺乏设计管理。设计牵头方未充分发挥设计优势，设计范围与内容不清晰、设计依据和提供依据责任不明确、设计进度与施工需求不匹配、设计质量不高及深度不够、对项目缺乏设计现场指导、设计变更与索赔流程不严谨、设计分包责任约定不明确，施工图交底不清等，导致联合体内部配合不顺畅，影响项目实施。

二是超过限额设计。设计牵头方对在工程总承包项目中实施限额设计的目标性不强、方法不到位、限额设计目标不具体，导致难以将任务分派到专业及个人、设计过于保守、方案比选优化不充分、重复进行设备选型造成返工和浪费、未考虑全生命期经济性导致突破运营维护成本、任由使用需求和建设范围及标准在项目施工过程中不断增加等，导致后续的设计概算、施工图预算造价及施工成本出现失控。

三是与采购、施工不融合。设计指导施工缺乏细节性的深度图纸、未充分应用BIM技术进行设计深化和协同管理、设计与采购未能协同开展深度广泛的市场调研、设计接口在主要技术参数和方案形式及主材选取上缺乏一致，造成设计与采购不能有效协同，设计与施工未能充分融合，难以体现出设计牵头EPC项目的优势。

项目采购风险

一是难以找到优质资源。设计院普遍缺乏对供应商的市场调研，对主动找到优质、低价、信誉高的供应商的能力不足。相对于施工类项目，设计牵头EPC项目的数量偏少、体量偏小，对采购难以产生规模效应。设计院内部管理中对供应商入库的推荐、考察、选定、评标及定标常常流于形式。由于供应商资源的局限，造成设计牵头方对项目成本、品质的把控不足，降本增效的能力不够。

二是无法实现设计预采。未能利用设计牵头优势，依据合同提前确定物资设备厂家、无法在设计阶段确定设备参数并入图、未能实现在概算锁定的情况下对装饰主材和艺术装置等的采购前置，造成无法通过设计牵头管理的优势进行成本优化，项目合理效益流失。

三是采购管理能力不强。设计牵头方对施工联合体方分包采购的管控范围及深度不明确、对采购流程中设计牵头方的审核点及决策权限不清晰、设计方对自身采购范围的合同管理及采购流程控制比较弱、对施工方采购范围的物资质量控制和进度控制有缺失，造成设计方不能实质性参与项目采购管理，影响设计方对品质的把控。

项目施工风险

一是施工合规问题。设计牵头方对施工联合体方管控失控，出现订立背离招投标文件的无效协议，非法转包、违法分包、挂靠承包，挂靠经营与承包方内部承包，签章的授权无效等现象。在施工过程中缺乏法律风险防范意识，导致现场签证资料欠缺、未备案的合同变更、施工联合体方违反合同默认条款、违反安全文明施工义务等问题发生。

二是安全管理弱化。设计牵头方的企业安全管理体系不健全、未制定企业应急预案、安全管理部门未对施工联合体方安全有关方案进行审核、未制作审批表、未规定审核流程和职责、未进行有针对性的安全检查、未确定每个阶段的安全管控重点及重大危险源的控制，导致安全质量事故风险、工伤事故的经济纠纷、联合体的连带责任风险等。

三是调试验收偏差。设计牵头方对项目调试和验收把控不足，调试的资料章程和工具不全、高温烫伤、有害气体、断电漏电风险等导致调试出现偏差。竣工验收资料及报告不全、施工中期隐蔽验收资料不全、项目的进度和质量未满足合同要求、项目的施工图和竣工图等资料不全、项目的结算资料不全等，导致项目验收出现偏差。

结 语

通过分析设计牵头EPC项目风险的主要成因，采用恰当的风险识别方法，梳理总结出设计牵头EPC项目的8类24项风险表现形式，包括社会与自然风险、相关方管理风险、项目技术风险、项目商务风险、项目投标风险、项目设计风险、项目采购风险、项目施工风险等，以期帮助设计企业在项目管理中做到“事前风险防控，事中问题化解，事后以案促管”，切实降低设计牵头EPC项目风险，保障企业健康可持续发展。（本文作者陈晶系中国建筑设计研究院有限公司工程和全咨业务管理部主任 ）

来源：《中国勘察设计》杂志