最近有人（简称小王）向我咨询了一个有意思的问题：项目管理和项目治理的本质以及区别是什么？
小王入行不满三年，属于初级项目经理，他的理解是：项目治理应该是项目管理的一部分。因为日常工作涉及到频繁救火，一旦发现风险、问题，就不断的调整变更计划，所以他认为这些就属于项目治理。
在这里提到了两个关键词：管理以及治理。在讨论项目管理与项目治理之前，我们先来梳理一下它们二者的本质。
1.“治理”与“管理”二者的本质
1.1治理关注“是什么”——决策和指导、监督并保证管理
治理通常关注谁来决策（决策权和授权机构）、如何决策（流程/程序），以及对诸多保证因素（如信任、灵活性和行为控制）进行协调，从而定义治理框架。（来源于PMI《项目组合 项目集和项目治理实践指南》对治理的定义）
当然治理也分很多类型，例如：
l 组织级治理：通过人员、政策和流程来提供控制、指导和协调的结构化方法，旨在满足组织战略和运营目标。
l 项目组合治理：用于指导项目组合管理活动的框架、职能和流程，旨在优化投资。
l 项目集治理：用于指导项目集管理活动的框架、职能和流程，旨在交付业务价值。
l 项目治理：用于指导项目管理活动的框架、职能和流程，旨在创造独特的产品、服务或成果。
主要治理活动举例：
l 定义和批准组织的战略、目的和目标；
l 创建和批准项目组合、项目集和项目治理框架；
l 确保关键干系人参与；
l 评审、批准和授权阶段关卡以及审查。
由此可见，治理是良好项目组合、项目集以及项目管理的驱动因素，也是它们成功的必备条件。
1.2管理关注 “怎么做”——组织和执行工作
它包括定义、规划和执行的具体实施活动，目的是通过单个项目、项目集和项目组合实现组织战略和运营目标。管理模块是项目管理人比较熟悉的领域，这里就不作过多的赘述。
主要管理活动举例：
l 建议和实施战略、目的和目标；
l 识别项目组合、项目集和项目治理框架；
l 识别和管理干系人关系；
l 管理阶段关卡和审查。
总结来说，治理活动更具有战略性且注重监督和指导，属于高层次的决策机制；而管理活动更具有实操性，属于基层决策机制，需要在治理框架内开展工作。
由于有些职能和角色可能由同一个人或同一组人承担，治理和管理活动可能会有交叠。例如项目管理办公室，既可以参与项目治理，又可以参与项目管理。
2.项目治理VS项目管理
有了上述对“治理”以及“管理”的梳理，接下来理解项目治理以及项目管理就更加清晰明了。
2.1二者的本质
项目管理：将管理的知识、工具、技能和技术应用到项目活动上，以满足项目的要求，来实现项目目标，包含启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。
项目治理：为项目提供指导和决策的框架、职能和流程，确保正确的工作被执行。
2.2二者的区别
l 层次不同
项目治理属于高层次的项目决策机制；
项目管理属于基层项目决策机制（负责日常决策的制定和执行）
l 执行者不同
项目治理一般由高层管理人员、PMO、项目组合/项目集经理等执行；
项目管理由项目经理领导管理团队执行。
l 目的不同
项目治理确保正确的事被执行，达成战略目标；
项目管理正确的做事，达成项目目标。
这么一梳理，小王豁然开朗，原来自己疑惑的项目治理居然蕴藏这么多知识，对自己未来的职业规划也更加清晰了，希望可以摆脱“救火队长“的身份向项目治理的岗位发展，那我再简单分享下如何进行有效的项目治理。
由于项目治理实施的第一步骤是评估，需要充分理解项目的当前状态；且项目是一个动态的管理过程，治理也需要持续改进，对项目生命周期的运营数据全面掌握更有利于合理地决策，确保实施有效的治理，后面会结合专业的项目管理软件来进行分享。
3.如何进行有效的项目治理
持续改进是一种实现有效治理的方法，这跟项目的不确定性、复杂性有关；通过不断实施改进，来适应变化、实现更高的标准。最重要的是，治理需要适合组织的结构和文化才能变得有效。
以下是有效治理的一些特征：
l 良好的治理框架方法，与组织战略目标一致；
l 合适的项目管理的执行流程；
l 对关键绩效指标进行定义和度量，以降低风险；
l 可以提供及时指导和监督；
l 通过项目的交付，对业务收益进行监控；
l 对组织、项目和团队的不断变化的需求，灵活及时响应；
l 适合组织的知识管理.
由于项目铁三角的制约（时间、成本和范围）使得项目执行具有挑战性，项目治理可以着重对项目执行的管理进行指导和监督，如：明确的项目管理流程、项目阶段的审查、项目过程质量控制、项目关键审批流程。
3.1 项目管理流程和标准落地
项目治理的首要关键点就是单个项目的管理流程制度的明确以及落地；这个管理首先要符合国际通用的项目管理方法论，其次是符合组织自身的特点。
例如：易趋项目管理系统的项目治理模型覆盖项目全生命周期的管控。项目管理流程覆盖项目管理五大过程组，遵循国际通用项目管理方法论。其项目管理流程如下：
l 项目的创建：需录入基本信息
l 分配项目经理进行详细的商业论证：包括财务收益评估、成本预算评估、资源需求评估等；
l 全面的项目计划制定：交付物计划、资金使用计划、资源调拨计划、进度计划、质量计划等；
l 项目执行和监控：系统抓取数据生成多维度项目报告、对风险及不符合项进行跟踪管理；
l 项目收尾：包括知识经验入库、对项目进行绩效评价。
（易趋项目概况视图）
以上项目管理流程都在系统上受到实时的监控管理，负责项目治理的人员可以根据不同项目的具体特性对以上流程进行调整裁剪、执行合适的流程，以保障各个项目的成功、实现战略目标。
3.2 项目阶段审查治理
易趋系统项目治理的主要控制点在于对阶段的管控，对于一些关键的阶段都会设置审批，便于项目治理人员掌握项目的健康状态，及时进行调整。例如：里程碑计划中的各阶段审批，立项审批以及结项审批都包含其中，确保项目的闭环治理。
（易趋项目管理阶段审查视图）
3.3 项目过程中的质量监督治理
除了阶段的定期审查治理，项目过程中质量的监督治理也同样重要，可以保障项目具体任务的落地。这个模块主要针对项目任务的关键交付物，它更容易监控治理。
在易趋项目管理系统中，对于项目的关键交付物会预设项目评审时间，同时按照系统中规范的评审要素来进行评审，对于质量的管控治理同样形成了闭环的流程（计划评审、评审结论、验证修改）。项目治理人员通过交付物监控管理，能够保障项目任务的完成质量，可以提供及时的指导和监督。
（易趋交付物评审视图）
（易趋交付物评审要素视图）
4.总结
对于初级项目经理来说，把项目管理和项目治理弄混是很常见的事。简要来说，项目治理是项目管理的驱动因素，也是它们成功的必备条件。项目治理更具有战略性且注重监督和指导，而项目管理活动更具有实操性。项目治理可以作为项目经理未来进阶发展的方向。
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