大家好，我是薛哥。最近VIP会员群的读者咨询项目风险管理方案，这种方案一般在制作投标文件的时候需要提供，今天分享一份非常全面的项目风险管理方案，共计8个方面，可以作为一个模板素材了，在投标文件中可以直接使用，建议收藏备用。
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1.1项目风险管理
风险管理是项目进行中非常重要的部分，目前随着项目规模的不断扩大，项目的风险也越来越大，一旦项目失败造成的经济损失也越来越显著。风险管理流程步骤
公司的风险管理包括5个步骤，依据这5步，我们通过识别风险并采取相应的措施来减少风险。
图6.2 风险管理流程步骤
简单地说这5步是：
（1）识别风险
据转化成信息使小组能够做出决策；
（2）分析风险
每个项目风险管理的结果被纳入到未来的风险管理中以提高组织的风险知识并提高在未来的项目中识别和分析风险的效率
（3）计划风险
设计计划用来支持决策制定和行动；
（4）跟踪风险
监控风险的状态和任何减轻它们的行动；
（5）控制风险
把风险管理放入到每日的项目管理中，这对于保证风险管理保持一个具有远见的活动至关重要；
1.1.1主要风险列表
本项目可能面临的风险主要包括下表内容：
|
风险分类 | 风险列表 |
业务风险 | 1、需求的不确定性。 2、业务政策或管理规定突发重大变化。 |
项目管理风险 | 3、项目管理能力、管理的稳定性、L续性不足。 4、资金风险对运行维护不利。 5、项目所涉及的供应商配合不力。 |
系统性能风险 | 6、系统可伸缩性不强。 7、系统自适应性差。 |
技术风险 | 8、技术基础设施不适当。 9、关键技术点出现阻碍。 10、核心技术人员流失。 11、系统运行维护不当。 |
外部风险 | 12、网络运行风险。 13、协作机构的配合不力等。 |
1.1.2风险影响分析
风险列表 | 对项目影响 | 发生概率 |
1、需求的不确定性 | 高 | 高 |
2、业务政策或管理规定发生重大变化 | 高 | 低 |
3、项目管理能力、管理的稳定性、L续性不足 | 高 | 中 |
4、资金风险对运行维护不利 | 高 | 高 |
5、本项目所涉及供应商配合不力 | 高 | 中 |
6、系统可伸缩性不强 | 中 | 中 |
7、系统自适应性差 | 中 | 中 |
8、IT技术设施不适当 | 中 | 高 |
9、关键技术点出现阻碍 | 高 | 高 |
10、核心技术人员流失 | 中 | 高 |
11、系统运行维护不当 | 高 | 中 |
12、网络运行风险 | 高 | 中 |
13、协作机构的配合不力 | 高 | 高 |
1.1.3关键风险分析
系统需求的不确定性是很明显的，这种情况也很正常。系统中业务相对较为成熟，且业务领域仅涉及校方自身业务管理规范，但对于售后业务，涉及到业主方方多个部门，且部门之间相互协作，业务联系比较紧密，致使系统业务需求的确定难度增大。
系统涉及到与业主方方XXX综合信息管理系统系统的无缝衔接，两者之间存在数据同步与交互，系统间的接口规划要适应今后的业务变更需要，也为系统的建设带来不确定影响。
1.1.4风险控制计划
我们的风险管理举措致力于在项目开始之前和进行过程中对风险不断进行论证和监控。在项目准备阶段就由经验丰富的成员与业主方方一起进行风险识别，并且明确规避风险的战略及方法。我们在大量的网络中心系统开发与推广的实践过程中,为确保我们进行风险评估的精确性、有效性及其风险防范方面,积累了不少的经验。我们评估风险、并确定其优先次序，并把规避战略及防范方法融入我们的项目计划中以减少项目风险。
我们的风险报表方法可以让我们实时观察那些显现的项目风险及这些风险的规避情况，那些识别出的风险就成为了风险识别计划中的一部分。该计划记录风险、影响、规避战略、采取的行动及当前状态。这种评估计划在一定程度上可以看作是一种风险管理工具，包括风险的当前状态、对风险的解释、追踪日期及联系人。
风险评估计划由所有的组员进行评估，使他们能够对风险规避状况及进程进行监控。它能够对新的项目风险进行识别、评估及规避。公司的T队会致力于使风险管理成为一个持续的共享的过程，而不仅仅是一个由项目领导层操作的一次性的工作。在实施项目的开始阶段，我们将会和业主方方对风险评估计划进行审查、修改及确认。在整个项目中，该计划将会被用以规避或消除风险的影响。我们将会根据进程与业主方方一起对计划进行评估和更新，以使该计划与双方的月状况报告匹配。
1.1.5风险应对措施
1.1.5.1风险应对措施
Ø建立高效的项目管理机构、管理制度、流程和标准，对参与项目的各方人员进行足够的项目管理制度、流程、标准及开发规范的培训；
Ø尽可能维持项目管理机构的稳定性和延续性；
Ø需要选择具有丰富的进行过大系统开发经验的软件开发方。这种经验必须得到多个成功项目的验证；
Ø在项目开始的准备阶段和执行阶段，对项目计划与管理流程进行很好的规划，同时在项目执行过程中对项目进行严格管理和监控；
Ø尽快规范业务需求，减少业务需求不确定性的因素对“一体化企业级信息集成平台总部数据中心开发”项目建设的影响；
Ø合理划分各子项目衔接关系，保证每一个子项目的范围和目标现实、合理，在当前的管理水平、开发能力、实施能力以及时间要求范围内可以实现；
Ø建立并严格遵守需求管理机制，保证需求的准确性和严肃性，对需求变更进行慎重管理和严格控制；
Ø对系统核心部分的业务功能、数据要求和系统管理等需求进行充分的分析和详细的记录，确保核心的业务需求定义明确，大局稳定；
Ø对项目有关参与方建立严格的审查和管理机制，要求其配备合适的项目参与人员、尤其是掌握关键技术的专业人员，例如系统架构师和系统分析人员等；
Ø要求项目有关参与方对参与的核心专业人员的投入进行承诺，提出核心专业人员无法参与的情况下的有效应对方法；
Ø对项目有关参与人员在关键技术的把握上进行慎重考察，对相关人员在关键技术上进行足够的培训；
Ø建立严格的项目控制机制，对项目实施过程中的各个环节进行严格的进度和质量控制；
Ø对参与项目的用户方人员进行足够的培训，培养其掌握软件系统的关键技术，使他们通过在项目中实践，逐步掌握一定的系统运行维护能力，帮助应用单位建立规范的系统运行维护机制，规范系统运行维护的环境；
Ø与硬件和网络运Y维护商签订网络服务水平协议，对服务质量、水平、故障发生时间和恢复时间等进行约束；
Ø尽早与有关协作单位进行协商，取得协作单位的支持，识别问题，并尽早解决问题。
1.1.5.2其他风险措施
其他风险措施包括变更控制，项目实施关键点审查。其中还包括用户方政策风险、人员风险和技术风险，以及针对一些突发事件和重大问题的应对方案。限于篇幅，就此不再赘述。
1.1.6项目沟通管理
为了项目实施过程能够更好的进行，参与项目各方定期沟通是必要的。结合我们公司在多个大型项目中的实施经验，在本项目中建立定期沟通制度，项目参与各方在每周将各自计划及完成情况进行交流，就进一步需要协调解决的事项予以明确，保证信息畅通。
1.1.7项目决策制度
项目设置领导组，由公司双方的领导组成。领导组对于项目的重大问题进行决策。项目问题的分级：
|
序号 | 级别 | 描述 | 审批人 | 决策人 |
1 | 重大技术问题 | 影响各子系统重要功能的技术问题 | 双方技术负责人 | 领导组 |
重大管理问题 | 对进度（提前或延后1周以上）、质量有重大影响的问题 | 双方项目经理 | 领导组 | |
2 | 一般技术问题 | 不影响各子系统重要功能的问题 | 双方技术负责人 | 双方技术负责人 |
一般管理问题 | 对进度（提前或延后1周以下）、质量有重大影响的问题 | 双方项目经理 | 双方项目经理 |
1.1.8问题与争议管理办法
本项目实施过程中遇到的问题主要有以下几个汇报方式：
Ø信息产业有限公司项目组每天汇总项目实施情况，讨论遇到的问题；
Ø信息产业有限公司项目组以工作日报的方式向业主方方项目组报告工作进展情况和问题；
Ø信息产业有限公司项目组每天向业主方方项目负责人口头汇报遇到的问题；
Ø对于重大问题，信息产业有限公司项目组以书面的形式向业主方方项目负责人汇报；双方召开协调会进行讨论决策；对协调会进行记录并提供会议纪要。
Ø在项目组不能取得一致意见的情况下，由项目领导组进行决策。
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