一、RACI

RACI矩阵的中文名字叫责任分配矩阵(responsibility assignment matrix[)，顾名思义是管理职责分配的工具。RACI矩阵是非常有效的人力资源管理工具和项目管理工具。

• R(Responsible)执行人：干活的
• 实际完成任务的人。参与者中，至少要有一个角色是负责者，其他角色可以依工作需求不同来决定是否需要。

• A(Accountable/Approve)负责人: 拍板的，定调的，出钱的
• 最终对交付物或是任务的正确性以及是否完成负责的人，确保已满足各任务的先决条件，将任务指派给负责者的人[6]。负责者所提供交付物或是任务，需要由当责者核可后才生效。每一个任务或交付物应该只有一个当责者[7]。
• 负责监督可交付成果或工作包的交付、批准或签署工作，并就工作做出决策的人，一般来说他是这个任务的所有权人（Owner）。

• C(Consulting)顾问: 专家团
• 咨询相关意见的人，一般会是主题专家，也可以进行双向的沟通
• 对于完成该任务如有问题可以向这个人咨询，他是一个类似专家顾问的角色。

• I(Informed)知情人：邮件中被CC的达人
• 需要收到更新情形及成果的人，一般只在交付物或是任务完成时告知，而且只是单向沟通
• 必须告知他该任务有关的决策或结果，他是该任务的知情者，需要了解该任务的各种信息。
  

RACI矩阵，有时又被成为RASCI矩阵，即多了一个S：

• S(Support)支持者：有钱出钱，有力出力

是指在针对专案或业务过程的任务或交付物时，不同角色的参与情形以及其责任

二、作用

• 最常用的RACI矩阵使用方法是单纯地用RACI矩阵来分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一项工作是如何分配到各个部门或团队成员中去的，也可以看到每一个项目成员或部门名下，都会做哪些事情。用RACI矩阵来做这项工作的好处是，可以避免遗漏，并提高项目分工的细致度。
• RACI矩阵的中阶用法是被用来做检查工具与沟通工具。
• RACI矩阵在应对与分工有关的复杂情况时，是一个非常有效的思考工具。

三、原则

我们在进行人员分配时，不仅要考虑人员的经验和能力水平，还要考虑其兴趣和性格特征。

• 有些麻烦的是，某些员工对“他将与谁一起工作”很挑剔，如果他们必须要和那些他们不喜欢的人一起工作，他们就会很不高兴。而且，有的时候这个挑剔的人还是具备所需特定技能的唯一人选，你可能别无他选。如果是这种情况，请尝试管理好他们的时间和任务，最小化他们与其他团队成员的接触程度。
• 另一个需要注意的因素是那些不想参与项目的团队成员。他们可能对他们当前的工作很满意，对你的项目兴趣却不大，这样一来，他们在项目中的表现可能会大打折扣。作为项目经理，你有责任来激励他们，并让所有团队成员围绕项目的目标前进。

四、资源不足时候怎么办？

当你的资源无法达到项目所需的能力要求，而你又没有钱去雇用符合要求的资源，这个时候该怎么办呢？解决这个问题有几种办法。

• （1）可以鼓励资深的项目团队成员担任这些初级成员的导师，对该初级成员进行指导，并允许初级成员学习、积累经验，并向资深团队成员提问。 注意 在估算项目活动持续时间时，别忘了要把资深团队成员指导和培训初级成员的这个额外的工作时间给考虑进去。
• （2）可以考虑正式培训，这主要取决于团队成员需要掌握什么样的技能。对正式培训这个措施，你需要评估投入产出比是否合适。比如说，如果你正在管理的是一个短期的小型项目，那么比较好的处理措施可能是延长项目进度，让有经验的团队成员在他们可用时再来完成该任务，而不是去培训初级成员。而如果项目经常需要某个具有特定技能的资源参与，或者将来可能还需要该特定资源来对系统进行维护和升级，那么这种情况下最好是对员工做正式培训。
• （3）完全放弃培训，去雇用更高级的顾问。当任务是唯一的，并且需要拥有特定技能的人一次性来完成该任务的时候，此办法可能是最佳选择。

五、检查矩阵图

责任分配矩阵的纵轴（最左边的栏）多半是任务（透过工作分解结构）或是交付物（透过产品分解结构），横轴是角色（来自组织图）。

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(1) 横向检查
横向检查即检查每一个工作包在每个部门的分工。关注点是：

• 检查右侧是否有没有遗漏的人员或部门
• 检查每一个工作包是否没有部门负责，即右侧是否没有R
• 检查每一个工作包是否被多个部门负责，即右侧的R的个数是否>1
• 是否有过多的C, 如果引入了过多的咨询人员或咨询过程也会导致成本过高
• 是否有过多的I，避免无关的人得到无关的信息，也是消除浪费，提高效率
• 如果出现某一个工作包被多个部分负责的时候，经常要强制选择一个部门来负责，将另外一个或多个R改成S或C。另外一种可能性是，工作包的分解不够细致，以至于无法拆分到某一个部门，这时就要将工作包继续拆分，直到可以将这个工作包合理地分到两个部门为止。

一个工作包被两个以上的部门负责是项目经理的噩梦，经常会出现由于部门间的推诿而导致进度缓慢的情况，最坏的情况就是导致整个项目的延期。

(2) 纵向检查

纵向检查即是按部门来检查：

• 检查每个部门分配了分工类型为R的工作包，评估该部门是否有足够的资源来负责这些任务
• 是否某一个部门被分配的任务过重或过轻
• 是否有部门没有接收到应有的信息或接收到了不该收到的信息
• 特别要检查的是作为管理层，是否在最关键的节点上被分配了A以做把控
• 如果一个人没有A也没有R，这个岗位的职责设置是否合理，是否增强或者废除这个人的职能
• 是否有太多的A，是否这个人授权不够，能否将为C或I

(3) 沟通工具
制作好的RACI矩阵或者空白的RACI矩阵都是非常好的沟通工具。无论是在各种会议中，如项目启动会；邮件沟通，或非正式的对话中，都可以借助该工具来促进沟通。可以通过将该矩阵投放在投影仪，或者打印在A4纸上的形式，或者通过邮件发送该矩阵的形式，将信息的接受者的注意力集中在这个矩阵上，引导到家围绕这个矩阵进行讨论并达成共识。

经过前面的横向检查和纵向检查，RACI矩阵可以暴露出需要解决的的几大问题， 而这些问题都需要通过沟通来解决。通过召集相关人员聚集在一起完成RACI矩阵的制作和检查过程之后，便可以引导各部门来讨论需要解决的问题并就一些关键议题达成共识：

• 有工作包无人负责
• 有工作包有多个部门同时负责而缺乏领导者
• 个别部门责任过重而可能导致整个项目延期，是否接受延期或讨论别的解决方案
• 被提名为S的部门，需要作出承诺会出钱或者出力

六、思考工具

RACI矩阵在应对与分工有关的复杂情况时，是一个非常有效的思考工具。

(1) 变化管理

在管理项目或管理业务的时候，经常会出现组织结构或人员发生变化的情况；如团队成员离职、晋升或转岗，或部门的整合或拆解等等。这种变化会带来诸多的不确定性，为保证顺利的通过过渡期，RACI矩阵是一个非常好工具来分析应该做出哪些调整。管理人员或项目经理亦可以通过组织RACI讨论会来组织各方来正面地讨论这个问题。

(2) 诊断工具

RACI是一个很好的工具来帮助管理者决定是否要做以及如何做组织结构的调整。

贡献率较低的部门：如上面所述，如果某一个人或某一个部门在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么这个部门则在需要做组织瘦身的时候被优先考虑，或可以将负担过重的其他部门的职能迁移到该部门当中。

功能重叠的部门：如果有多个部门在多个任务上同时有R或A，那么这两个部门或两个人将有大量的跨部门协作方面的问题或冲突；作为管理者，需要特别关注这几个部门间的合作情况，及时干预并预防由于互相推诿而导致进度较慢的情况。

任务过重的人员：如果有的人身负过多的R，则该人的工作压力需要去关注；或某一个部门的工作压力过大，该部门的人员的心理是否平衡，是否得到了应有的鼓励和奖赏。

Rerference

• 管理工具系列之RACI矩阵
• RACI Template: Role & Responsibility Charting (RACI)