先说一下我的简单经历吧，不然大家有一种懵逼感。
10年前很不情愿的进入到IT行业，为啥说不情愿，因为我从心里根本就没喜欢过这个行业，就像有些人不吃香菜一样的感觉，大学毕业那会我还一直以为自己是一名文学青年，那时候梦还挺多，但都比较扯淡。
后来没办法，只能接受这个现实，但是值得庆幸的是我进入的是金融IT行业，那时候对金融还稍微有些兴趣，从软件工程师干起，7年时间几乎干了所有能干的岗位（软件工程师，测试工程师，前端工程师，数据库工程师，高级工程师，项目经理，高级项目经理，技术经理，部门经理），也要感谢公司提供的各种锻炼机会（虽然有时是被逼无奈），当然我也没掉链子，活都干的比较漂亮。
再后来就跳槽了，那会互联网金融比较火爆，也就不假思索的进入到这个行业，在新的平台从零搭建了一套互联网理财平台，从需求调研，产品设计，架构设计，核心开发，运维发布我都是高度参与其中，从中也接触了不少新的东西，提升了不少。慢慢的工作性质也就发生了一些变化，从纯技术变成了技术 技术管理。这期间对实际的IT项目中各个环节的把控也有不少的思考，希望对年轻的朋友有一些参考吧。
说到IT项目管理的方法论，可能有很多种，我大抵认为可以分成两种，一种是“正规军”方式，一种是“野路子”方式，“正规军”方式就是说相对比较规范一些，按一定的“套路”对项目进行程式化的管理；“野路子”方式就是说没有章法但能达到预期，就像打“游击战”一样，看似无章可循，可往往能出其不意的打胜仗。这两种方式没有好坏优劣之分，到底用哪一种要因项目本身特征而定，比如，企业的规模、项目的紧急程度，IT团队的人员配备以及技能程度，企业的相关制度等等。
今天我只谈一谈“正规军”方式，因为只有先学会了“套路”，才能灵活运用套路，时间长了你就会打游击了。当然，如果有人感兴趣，我后面可以单独写一篇关于“野路子”方式的，其实也比较有意思，里面有很多故事。
“正规军”方式，我准备从“IT项目管理套路框架”、“项目经理干什么”、“主要活动节点交付什么”、“项目经理评价机制”、“项目管理知识体系”五个方面来说。
下面我所说的是以一个相对比较规范的传统IT公司的为例子的。
一、IT项目管理套路框架
1.IT项目的7个阶段，以及每个阶段都做些什么？
7个阶段需要特别说明的地方：
（1）采购阶段不一定是每个项目都会有，完全自主研发的是不需要的，如果涉及到第三方系统服务调用或者要用第三方成熟的组件那就有这个环节；
（2）重点节点：需求评审，技术方案评审，代码评审，测试案例评审，部署方案评审，项目总结，这几个环节必须要有，才能保证整个项目有头有尾；
（3）项目经理要干的事：项目风险预警，问题上送到PMO，提交项目周报，人员报工；
2.项目组人员组成架构
人员架构特别说明：
（1）关键的三个岗位：需求经理，项目经理，技术经理，要以项目经理为中心，否则项目会比较乱；
（2）项目经理在有些公司是一个“职位”，在有些公司是一个“岗位”，有毛区别？“职位”可以理解成“级别”，跟薪资挂钩；“岗位”是一个职能性的，是虚的，可以轮流，比如BA可以做项目经理，开发员人员也可以，甚至测试人员也可以；这都没有影响；
（3）公共资源大家都可以用，只要是这个项目必须的；
二、项目经理干什么？
1.启动阶段
2.采购阶段（非必须）
3.需求阶段
4.开发阶段
5.SIT阶段
6.UAT、交付阶段
7.贯穿项目周期的两个文档
三、主要活动节点交付什么？
四、项目经理评价机制
特别说明：
（1）项目经理的绩效怎么考评，大多数企业还是以项目结果为主要判断依据，成功了还是失败了；
（2）扣的细的话，那就是要看管理的过程，整个项目中在哪些环节曾经出现过大的问题，比如因管理问题项目延期了；
（3）干系人的评价：主要是业务部门的评价，其他人员可做参考；
五、项目管理知识体系
1.项目管理知识体系
项目管理工作贯穿于整个项目的全生命周期中，每一个环节都有相应的重点工作。
2.项目分类与阶段如何匹配
总结一下吧，IT项目的管理套路，主要就是要把握住7个阶段以及保证每一个阶段对应的节点的交付物，另外整个项目的时间节点把控要灵活，要做到有张有弛，把握住了整个项目的大框架大方向，基本不会有太大的问题，即使有问题，我想也能得心应手的进行修正，最起码项目不会乱。
说到这里，关于“正规军”方式的IT项目管理方法大概就说完了。
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