在没有负责整个业务板块的时候，作为一名项目经理自己主要关注的是项目交付，日常进行思考的主要是如何提升工作质量保证交付的产品符合客户的需求，对于项目的资源投入和成本考虑的相对较少。但是自己负责整个板块的业务以后自己的眼光和工作重点逐渐由交付转移到关注项目成本上来。
对于一个组织来说做项目要实现收益，特别是甲乙方的项目，项目收益更加重要。在市场环境下项目合同签订以后会有几次分期付款，这是每一个项目经理应该进行重点关注和积极处理的问题，而作为业务板块的负责人要管理一个组织，而组织成员无时无刻不在产生成本，我们的项目必须有一定的利润率才能保证我们的资源在闲置的状态下支付相关的成本。
在一段时间我在考虑项目成本（主要是项目的资源投入）时候，设计了一个合理的资源投入方式例如在需求阶段投入的资源，在开发阶段投入的资源，在测试阶段投入的资源等，将资源进行梯次配置合理投入，这样测算下来的确能够降低不少项目成本。但是站在一个组织的角度我再去思考的时候就会发现这个理论上很好地规划存在的问题：即使在需求阶段我没有投入相关的人员，这个人呀依然在组织中消耗着组织的成本，组织也要承担这一部分成本并不是不投入就可以不出成本。
那么在这样的情况下我们是否可以考虑在项目的最初阶段就把全部的资源进行投入，反正也是耗费成本，如果我们这样就投入了相关的资源的话起码给客户的感觉会非常的良好。这样做的确会使客户觉得我们对项目非常的重视但是同样会是客户的要求和期望提升，一旦我们有了迫切的需求想要抽调资源的时候，客户就会出现强烈的反弹，所以最好的做法还是要控制客户的需求和期望不要使自己陷入被动。
综合了以上情况，我们就需要考虑现实的项目情况。来建立两种项目一种项目是重要紧急的项目也就是和客户签订合同的项目，这样的项目配置资源的时候就需要按照上文说的进行梯次配置。而另外一种类型的项目是重要不紧急的项目也就是自己的自研或产品建设项目。这种项目就是资源池项目，所有人员在没有具体到实施项目上面的时候主要进行资源池自研项目工作。
管理这种工作的时候要有两种成本的管理意识，在资源池项目的成本要小于实施性项目的成本，这样可以调动大家的积极性。这个成本可以采取奖金或是补贴的形式出现。而我们对于成本的管控要覆盖到这两种项目类型，我们的成本预算也要充分考虑到这两种类型的项目形式。实现预算和成本的互动管理。
最重要的是项目的连续性，这就像是《有限和无限的游戏》一书中说的，我们最重要的不是有限的游戏而是无限的游戏，我们要保证我们一直有盈利的项目对资金流进行保证，这样我们才能对我们的资源池进行维持。如果资金流或资金流项目中断以后整个组织就会面临解散的风险。实现自身的造血和循环非常重要，这时候最重要的一个节点就是实现盈亏平衡。
要实现无限游戏，组织就必须有人去不断地进行项目的寻找和机会的争取，这种工作主要包括两种工种，一种是销售工作，一种是售前工作。
销售工作是发现机会，这种工作就是需要接触大量的客户这样就会有相对数量的机会进入到漏斗中，有了这些机会以后售前人员就要去拜访客户因为售前人员都是要具有相关专业的知识这样就可以使客户相信我们的实力。得到客户认可之后接着就是要走商务过程，售前人员的另一项重要工作就是走商务过程进行投标。
管理一个组织生存是最重要的，一名管理者要记住这一点永远不要迷失自己的方向。
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