2020年1月，浙江省XX集团公司委托我公司规划开发集团一体化信息管理系统，已满足集团发展和转型的需要。该系统按照客户方的实际业务和工作流程，进行定制化开发，提供给集团旗下105家门店、3家子公司和集团总部使用。系统主要实现日常业务处理的数字化、流程化，运营决策的科学化、智能化。并从数字化管理、数字化营销和数字化运维三个方面进行建设，辅助集团实现数字化转型，提高工作效率、较低成本，提升竞争力。系统采用B/S架构，使用JAVA语言开发，数据库使用oracle11g，中间件使用weblogic 12C，操作系统使用linux，并采用nginx进行负载均衡部署。该项目合同金额为280万元，工期8个月，自2021年1月至2021年9月。项目采用项目型组织结构,需人力资源21人，其中项目经理1人，需求小组2人，开发小组10人《高级工程师5人，中级工程师3人，其他2人)，测试小组3人，质保小组3人，配置管理员1人，每组设组长一名，设经理助理1人并负责商务和外联协调。我被任命为该项目的项目经理，负责项目的管理工作，直接向项目总监汇报。系统与2021年9月，顺利上线，并通过验收，赢得了各方一致好评，项目获得圆满成功。
由于该项目具有规模大、业务复杂、时间紧、干系人多等特点，我高度重视项目管理工作，除了在范围、成本、质量、风险等领域的到位管理外，项目的成功还得益于正确的进度管理，下面我结合项目实际，就本项目在进度管理方面所做的工作和经验予以总结,通过规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度七个方面予以论述。
一、规划进度管理
规划进度管理就是编制进度管理计划，在整个项目中为如何规划、编制、管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。我带领项目组成员先根据公司PMO提供的模板，结合以往项目经验，依据本项目的项目章程、项目管理计划,编制了一份初步进度管理计划,然后召集有关专家进行分析论证，最后召集干系人以会议形式进行评审,形成了最终的进度管理计划。该计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。比如在计划中，针对工时表述,规定统一采用"天"的计量单位，避免使用 "工作日"，“自然日”等单位带来的混乱。
二、定义活动
在活动定义期间，我们根据项目范围说明书、WBS及WBS词典形成的范围基准，把项目划分为各种阶段，根据项目进展的近况，依据项目进展时间，逐步分解成最近要做的工作和中远期要进行的工作。近期的工作，制定的较为详尽，中远期工作随着项目的进展采用滚动式的方法，规划活动清单。在本项目实践中，在两个月内的工作，我们对活动的颗粒度进行最小单位的划分，明确活动的工作内容、目标、结果、责任人等信息。让项目团队成员知道需要完成什么工作。然后每月发布一次里程碑版本，制定里程碑清单，向甲方展示可交付成果，也为后期验收做基础工作。
三、排列活动顺序
排列活动顺序是对已识别出来的项目活动，定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的项目制约因素下获得更高的效率。我带领项目团队成员，依据项目进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书，并结合以往项目经验，利用项目管理软件，先梳理出项目活动之间的依赖关系，采用前导图法（PDM）绘制出了本项目的进度网络图。在排列活动顺序的时候发现了有些活动可以归并，及时进行了调整，并更新了活动清单。
四、估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需的人员、材料、设备或用品的种类和数量。主要是明确完成各项活动所需的资源种类、特性和数量，以便作出更准确的成本和持续时间估算。我带领项目团队依据进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历等资料，利用项目管理软件，采用自下而上的方法进行活动资源的估算。并将估算内容进一步征求专家意见，对估算数据进行准确判断。最后形成活动资源需求和资源分解结构RBS文件。
五、估算活动持续时间
根据活动资源估算的结果，需要进一步估算完成单项活动所需工作时段数。主要是确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进行计划 提供主要输入。我带领项目团队，根据项目进度计划、活动清单、活动资源需求、资源日历等资料。在进行活动估算的时候，我分别采用了类比估算、参数估算、三点估算等方法对活动进行估算，同时还请教了公司的专家团队给予支持。对于估算的时间，还充分考虑了时间储备，以应对一些未知风险。例如：在活动持续时间估算的时候，我还充分考虑的了一些不定和未知因素，在重要活动上面增加一定量的储备时间。
六、制订进度计划
制订进度计划是把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。在该项目中我依据进度管理计划、活动清单、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算等资料，采用进度计划编制工具（Project软件）对项目进度计划进行编制，通过软件生成项目进度计划图如甘特图、里程牌图和项目进度网络图。通过进度模型分析，我们预测整个项目在实际过程中可能遇到的一些问题，充分考虑各种不确定性因素，插入了提前量和滞后量，采用资源平滑技术，与实际模型进行吻合。整个进度计划都有甲方人员参与，通过一系列讨论会议等方式，最终批准了进度计划，形成了项目的进度基准。
我将甘特图贴在工作大厅的墙上，让整个项目整个参与人员都明确整个活动的进展情况，项目组的每个成员都要对自己负责的事情及完成时间清楚明了，若非特殊情况，进度只能提前，不可延后，为后续的进度控制奠定了基础。
七、进度控制
进度控制是监督活动状态、更新活动进展，并管理进度基准变更，以实现计划，主要是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，已降低风险。在本项实施过程中，我定期检查项目进展状态、根据项目实际进展情况与进度基准进行比较，找到影响进度的原因，并采取对应的措施防止进度发生偏离。例如在编码阶段我发现开发A组开发进度已经落后的计划时间，这时候我及时的找到A组组长，一起分析进度落后的原因，最后发现是该组人员在接口开发过程中遇到了问题，一直没有解决，导致该模块一致未能按期完成，拖延了整个小组的进度。这个时候我采取了以下措施，1、找到项目团队中经验比较丰富的龙工，帮助接口开发人员进行技术攻关。2、让开发小组加班赶工、并行开发后续的工作。经过龙工的指导，该接口很快完成，同时通过赶工，原本落后的进度，也在计划时间内按时完成了。
经过我和我们团队的不懈努力，本项目终于与2020年9月，通过了业主方组织的验收。通过系统的上线运行，替代了传统的手工模式，实现了集团业务办理的在线化和数字化。加强了内部管理，实现了事务处理的流程化、规范化，并为集团的经营决策提供了智能化、科学化的数据支撑，以数据为驱动，提高管理效率、较低成本，提升竞争力。项目最终能成功完成，得益于我在项目中有效的进度管理，采用科学的进度管理方法、工具和技术，为项目的进度管理带来了事半功倍的效果。同时，在该项目的实施过程中，也出现了一些问题，本人觉得处理的不是很好，主要在于项目中的冲突管理以及项目风险识别方面还存在不足，后续我将加强这两个方面的学习与知识积累，不断提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
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