国际项目管理专业资质认证（IPMP）共有4个级别（D/C/B/A），依据ICB4.0申请B/A级可选项目管理、项目集群管理和项目组合管理3个领域，通过评估后可获得认证的国际高级项目经理/认证的国际高级项目集群经理/认证的国际高级项目组合经理、认证的国际特级项目经理/认证的国际特级项目集群经理/认证的国际特级项目组合经理。在本文中的高级项目经理，泛指上面2个级别的6种“头衔”。
高级项目经理所管项目（项目、项目集群与项目组合：PP&P）的特点是系统复杂、技术密集、风险性大、研制周期长等等，这里简单统称为大型复杂项目。对应的项目管理特点或管理难点主要体现在：多部门甚至是跨行业协同，需要建立一种有效的组织管理机制，对所有资源进行有效整合，充分发挥研制团队的创造性，创建大力协同、刻苦专研、集体攻关和高效决策、确保成功的系统管理体系。管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，管理有理论与方法，也有工具与方式，管理工作既是科学又是艺术，相应的管理技巧需要学习摸索与实践感悟，这里主要介绍3种。
大型复杂项目一般都由多个系统、多个子项目构成，管理上在关注分系统、部件或子项目、工作包等基本组成元素的同时，更应当关注另一个重要方面，即各个构成要素之间是如何相互联系的，应重点考虑“整体涌现性”，因为各构成要素以一定的方式构成为有机整体，除了一般项目的生命期属性、多目标属性、矛盾冲突属性之外，整体性表现为更为突出的一个基本属性。因此，在渐进明晰的过程中，就要从系统整体出发去研究各个组成部分，不是把管理重点放在一个个要素的功能上，而是放在要素之间的相互关系上，努力寻求系统的整体性能、水平大于各组成部分在孤立状态下的性能、水平的总和，以实现整体最优，达到“1 1>2”的最终效果。
大型复杂项目实施中的质量问题或风险因素常常表现在局部，但高级项目经理一定要认识到：局部甚至细节问题都有可能对整体产生重大的影响，所以要避免“头痛医头，脚痛医脚”。因为局部问题的根源可能是在其它局部，或是相互之间、与外部环境之间的复杂关系中。高级项目经理要善于抓住关键问题和问题的关键原因，利用大画面审视管理对象的整体，探索提升项目管理整体能力的根本途径，从“关注局部和细节”到“退后一步审视大画面”，进而从对问题的被动响应转到主动创造未来，以新的视野去认识和处理管理上的复杂问题。
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在大环境中掌控系统问题
大型复杂项目的技术水平高，结构复杂，是多学科与技术融合的系统集成，其中每个系统、子项目甚至在状态层面都处在相应的外部大环境之中。系统的整体形象、发展态势是呈现与外部环境中的，仅在系统内部了解系统，就会限制管理者了解系统的眼界，难以发现系统的整体性，也会忽略外部环境对系统的塑造作用。正如苏轼的《题西林壁》所说：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，系统与环境之间的互动互应的关系，环境对系统的塑造导致系统的变化，变化的系统反过来也会导致环境的变化。
高级项目经理要从整体上把握和控制大型复杂项目，更好地实现系统的协调与协同，实现整体最优化的目标，就应把握系统的结构性和动态性，深入认识各部门的相关与制约关系，使其状态明确、相互匹配、平衡发展以达到和维持系统总体优化的状态，同时考虑系统的环境适应性。对内正确认识构成系统各要素及其之间的结构，从细节上掌握系统结构对系统特性、状态、功能等方面的影响；对外正确认识环境与系统之间的关系，从整体上预测和把握系统的发展趋势，这样才能真正了解和驾驭系统。
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利用大格局强化顶层谋划
“见招拆招”的应对式处理方式，似乎可以使问题变得容易处理，却可能在无形中忽略了与问题相关的内外的复杂关系，既难以找到解决问题的杠杆力量，也难以认识措施对未来的潜在影响。“见招拆招”具有明显的局限性，甚至带来严重的负面效果，特别是不同阶段针对特定问题提出的各项管理规定不断累积“加和”，形成的庞大文件体系，既缺乏系统性，也难免冗余繁杂，甚至概念相悖，从而成为影响工作质量和管理效率的某种负面因素。
高级项目经理要以整体观点、发展演化观点和复杂系统观点的大格局与宽广视野去认识和处理问题，避免“只见树木”和“只顾眼前”带来的片面性，进行整体规划，以提升整体能力，实现可持续发展。在管理大型复杂项目中，注重对象系统的整体性，尽可能做到：认清决策对象系统的整体与局部，把局部放到整体中分析论证，找准局部在整体中的位置；在确定系统目标时，权衡整体和局部的利弊、事情的轻重缓急；决策与执行中的任何问题遵循局部要服从整体；要善于沟通与协调，激发各个团队的积极性与创造力。
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