站在一个财务供应链高级运维工程师的视角聊聊眼中的U8产品（u8运维都做什么）

U8产品定位于单一制造业（独立核算）下的内外集成（当然偏重于内部部门级别的集成），况且国内企业使用U8产品的基本目的大部分在于“统计”、“核算”和“简单的业务分析”。很好理解，U8产品最成熟的就是财务核算体系（财务链），业务核算体系（供应链）基本上是为财务核算体系服务的，所以一个合格的U8产品顾问要“懂业务、懂财务”，这是个基本要求。

先说说供应链，ERP1下面的供应链模块只包含了四个基本模块：销售管理、采购管理、库存管理和存货核算，当然严格意义上说“存货核算”属于财务模块，但你要说它到底与供应链衔接的紧密一些，还是与财务模块衔接的更加紧密一些，我认为与供应链模块衔接的更加紧密，所以我认同存货核算属于供应链模块组下面。供应链的其他模块也很有意思，譬如说“合同管理、委外管理、质量管理、进口管理、出口管理”，当然对于售前分析和服务管理我了解不多。

先说说对于“供应链”的整体印象吧，学名叫做SCM。接触过一些做物流的客户，有些物流客户改名字后名字当中就包含了“供应链”三个字，所以说“供应链”是个很宽泛的概念。而U8产品的供应链仅仅是企业内部供应链或者说企业内部各职能部门之间衔接运作的一套系统，其存在的目的是为了达到“供销平衡”，我为什么不说“产销平衡”呢？因为“产销平衡”的理解必须要把“计划”纳入进来，也就是“MPS和MRP”还可能涉及到“总装计划”，这个如果有空，我会在讨论生产制造内容的时候谈谈我的理解。

U8产品的供应链是一套连接企业内部职能部门工作的工具，其存在的层级属于“功能层”对应企业内部的“职能层”。也就是说，我们按照一个单一企业三层职能划分来讲，老总级别（老板、总经理、副总经理、执行总裁）等算是战略层，负责企业的整体方向把控，其实说白了就是企业内部资源分配的问题，例如：研发什么样的产品、投资哪一块的业务、招收什么样的人才，也就是钱该怎么花的问题。企业的中层，就是部门经理级别的，就是按照老总们的指示把这个方向进行落地，就是做一些策划和方案（按照战略层的意图），落实到部门级别该如何操作，当然还要监督这个过程和反馈，有没有做到老板的满意，这关系的职位晋升和考核待遇的问题，呵呵。而那些苦逼的基层，就是常说的干活的，就是职能层，就有了岗位之分了。而U8的供应链，也就是跑着职能层这个层面的，部门经理要的数据，有时候会在U8里面查询一下报表，有时候直接了当告诉手底下人准备好电子表或者打印整理好，甚至还提出了格式和简单的趋势、比例分析的要求，好吧，谁让干活的都是屁屁呢。当然，话又说回来，部门经理和副总们也不是平白无故当上的，基本上也是由屁屁混上去的，那么什么样的屁屁具有这样的资质呢？

问题来了，很好回答。首选的是“骨干”，其次的是“人缘”，再次的是“沾亲带故”。我更愿意相信一个具备了科学管理的企业，他的职能晋升是从“骨干”里面培养“具备管理能力”的人才，也就是说屁屁当中即是业务上的骨干，又能进行“管理”的人才，这样的人是支撑企业利润和发展的关键。我相信一个在市场竞争条件下生存良好的企业，这样的人才是必不可少，也是应当给出相当理想报酬的，为什么？很简单，是金子总会发光的，当然前提是你必须是足金。

扯远了，回到U8供应链的讨论上来。不是说U8的功效就只停留在这个层面上，那么就成了一套“统计和核算”软件了，也跟用友集团的宣传上掉价了。这个问题也好回答，U8自身其实具备着相当有潜力可挖掘的功能，暂且不说这些功能是否完美，但基础功能上还是走得通的（我目前的理解，小bug还是免不了的，特别是一些生僻的功能），问题的根源在于企业自身的管理模式和人才素质无法达到这个层面。

一个企业粗略的可以把企业活动分为“经营和管理”，经营更靠的是企业的战略意识、产品布局、市场兴衰和运气等促成的，有时候你会发现，企业内部管理的一塌糊涂，勾心斗角、阿谀奉承、任人唯亲、部门利益至上、蝇营狗苟，但是企业就是躺着也赚钱，原因何在？有可能赶上企业出在一个需求大于供给的行业、有可能企业处于垄断资源优势、有可能企业有政府和地方背景，所以经营好不见的是管理的好。还有的企业则是相反，企业管理的头头是道，企业文化也是高大上的不得了，各种福利待遇、考核制度、公司文化建设等应有尽有，人与人都相处融洽、工作衔接紧密有条不紊，但是企业很可能破产了。比较典型的就是类似于索尼和诺基亚这样的企业，原因何在？有可能是是因为企业在经营上出了问题，企业没有预测到行业的变化，固步自封而无法轻装上阵，既然企业管理精细化了，那么就需要配备很多规章制度、招聘很多职能人员，每个人都能在自己的职业岗位上兢兢业业做好本职工作，但是穿打不好调头，企业人员由于身在一个高大上的企业，不再具备拼搏进取的精神。如果没有搅局者，那么这样的成熟企业还将存在很长一段时间，这样的工作也是很多毕业生梦寐以求的工作，可惜互联网时代，以及即将到来的产业革命告诉我们，都不好混。

那么问题来了，中国的民营企业处在一个什么样的状态呢？我说说我的看法，因为这是一个大前提，在这个大前提下U8的定位也就明确了。民营企业的一把手基本上都是打拼出来的，不管光彩不光彩，赶上30年的中国改革开发，毕竟存活下来并且发展壮大都不容易，他们普遍具备居安思危的关键，不惧变革，甚至欢迎改变，容易接受先进的经营和管理理念，但是本身又缺乏深入的了解，因为现在的经营战略理论和管理理论都达到了及其精细化的层面，远不是上个EMBA就能搞定的事情。话由说回来，那么通过集成了先进管理理念的信息系统能否承担这个重任呢？

需要三个方面，这在柳中冈的28堂课中写的已经很明白了。管理模式、信息系统和人员能力，三方面如同三角的三条边，缺一不可。没有好的管理模式，相当于一个人没有一个好的健全的心理，没有信息系统相当于一个人没有好的体魄，人员能力不足相当于一个人空有好的智力和体力，但是无用武之地。也就是当一个企业管理上比较科学，具备相当的人才，再借助于类似U8这样的系统，那就是如虎添翼、优势互补，在这个时候，U8才能更上一个台阶，为中高层服务，为企业的战略和经营效益服务了。

谈了太多比较虚的东西，说点实实在在的，我说了，站在工程师的角度看U8供应链。

U8曾经喊过一个口号，叫做“懂业务就懂ERP”，我只能说呵呵。怎么叫“懂业务”呢？“懂ERP”要懂到多么深的程度呢？不同行业的ERP有时候是完全不一样的，谁能保证所有行业都OK 呢？所以，这个口号就是“安慰剂”，安慰安慰甲方而已，让甲方在年终汇报的时候，大喊一声，我们也是ERP的企业了，因为我在一些上市企业的年报中经常看到，企业上了什么SAP啊信息系统，好像立马高大上了似的。

那先说业务，就这U8来说，供应链首要的一个理解就是“供需”，好像又扯远了，这看上去又跟“经济学”沾边了，但是你要把U8的各个模块连接起来，就必须把一些理念性的东西理解的越深刻越好。说说我的理解，U8大概可以分三层，计划层、执行层和核算曾，计划层包括“MPS/MRP/LRP/ROP”这些跑计划的，执行层就是订单啊、到货发货单啊、出入库单等等，核算层就是发票啊、收付款单啊、核销、转账、制单、记账、报表以及成本卷积等等。最复杂的是计划层，执行层最好理解，而核算层需要具备会计知识。

好了，如果你敢说U8没有秘密，说明你这三层能够融汇贯通了，当然如果你把后台一些关键模块的关键后台表也能打通的话，那作为一个工程师来讲就算高级了，呵呵。

为什么计划层最复杂，因为MRP运算设计的参数和变量太多，内部运算逻辑虽然简单，但是由净需求到计划供给的反向追溯不是那么容易拆的条分缕析，这就像开飞机，驾驶舱里面那么多个按钮和亮灯的地方，你按照程序来，没问题，但是一旦故障出现了，你要分析的按钮和灯绝对让你头痛，没有对于各个按钮和灯的了解以及关联关系的理解，那就蒙了，所以一个高级的飞机维修技师那是相当牛逼的，但是一个高级的运维工程师为什么就觉得就是个修电脑的呢？我又只能呵呵了。

为什么执行层最好理解，因为执行层说白了就是以前纸质单子流转的搬到电脑上而已，唯一方便的是单据关联了，减少了录入和差错，只要根据业务发生的关系在系统里面及时、准确、完整的做进去，一般大专层面的人员三天时间都能操作供应链了。很简单，我的客户中管理仓库的，几乎都是上一任简单讲讲，接过来操作操作，没几天就会了，这些库管的学历水平如何呢？不用我多少，会玩游戏打电脑就能搞定。

为什么核算曾需要具备会计知识，这个很重要，如果没有核算，我们只知道无论是产品和材料，入了多少、出了多少，结存多少，而不知道到底有没有赚钱，而企业存在的目的可是赚钱的，老板雇佣这么多人可不是做慈善的，所以会计的重要性就在这里。那么说回来，有了会计就能决定企业赚钱不赚钱了吗？这是个更加宏大的命题，我大学学的是会计，这个问题展开了讨论，我觉得一千字打不住。企业赚钱不赚钱，不是会计说了算，如果会计说了算那就是假账了，但是会计可以告诉你这样做你赚了还是赔了，具体该如何赚钱最好还是找个财务管理方面的人才探讨探讨，会计主要是做事后核算的，关于事前的战略筹划，会计只提供历史数据而已。但你以为只提供历史数据有很简单吗？如果那样，只需要几个小统计就可以了呀？完全不是那么回事。政府、银行、工商、税务、股东、老板都需要看你的财报，内部都需要，但这个报表需要按照按照会计法规来完成，而你要是看过考注会的会计法和会计书籍，你就会认同注册会计师绝对是最难考的证之一了。

对于U8供应链而言，把握几个重点。其一：驱动是什么？是什么驱动了单据流的流转？结合我刚才谈到的“供需”想想。其实很好理解，是客户需求驱动了企业内部活动的发生，也可以说是“市场”，但没有说客户来的具体。客户有了明确的订单，那么企业就开始动起来了，对应到u8里面就是销售订单了，备货、检验、发货、出库、开票、收款，一些列流程跑下来就是我们的单据流了。同样你想，我要发货的前提是什么啊，得仓库有货啊，如果客户要货不着急，那么我不储备产品，客户下了订单我再采购也来得及，那么我说，你这个买卖不多，不用占有自己资金储备货物，不用雇佣厂房，这买卖不错，小投入大产出，而如果客户能够预付货款的话，那你就躺着都能数钱了，关键是你还要有个靠谱的供应商。有些做从国外进口关键精密机械部件的企业就能这样玩，因为机器的关键部件只能国外买，而这有我们企业具备代理资质，要买的话提前付款，呵呵。大部分企业还是以客户为上帝的，所以需要自己提前储备产品或商品，尽可能缩短交期，满足客户的要求，客户是上帝，客户怎么看待供应商呢？即要成本、质量和交货周期的平衡，所以你做不到，你的竞争对手可以做到啊，所以为了生存，你也会做到的。

那么要储备，只有两个办法，自制或外购，哪个更加合理，看老板的战略，如果能够外购的利润比自制要高，就外购，如果自制的成本更低，那就自制。我们先不讨论自制，只讨论采购。我要补充库存，以为不时之需（交货周期短啊），这就是驱动我采购的动力，那么我就要给供应商下订单，监督和执行到货、检验、入库、收票、结算、付款的流程，这个也好理解。在采购和销售的过程中，自然而然的仓库就完成了收发货的业务了。

好理解吧，但是对于会计的视角看这个问题就不一样了，刚才的视角都是从物流的角度谈“供需平衡”，是从“数量”的角度关注的较多，而如果从财务的视角上看，就是另外一回事了。财务的视角说白了，就是“成本”。你的售价不能太低，起码不能低于采购成本，那有没有可能售价会低于采购成本的时候呢？不是没有，有时候为了维持客户关系，售价低于成本价了，但是还要做，为什么？因为这个问题你这样想想，大客户把价格打底了，但是要的量大啊，然后你跟你的供应商说，我大批量采购你给我一个更低的价格，你的供应商也会同意的，所以客户压价，你压你供应商的价，虽然单位毛利低了，但是量大了，同样的利润也就上来了，所以不要一听到客户报了一个很低的价格，你就觉得跟我现在的成本还低，不划算了，不做了，其实你跟你的供应商联系后，只要你的供应商能够给出一个稍微与客户的价格第一点的价格，你这笔业务也是有利可图的啊。

具体到采购，往往是先到货后付款，而会计是有会计月要求的，那么你就必须懂得会计入账的方式，如果当期只到货没到票，就需要暂估，暂估的U8的几种处理方式，在采购管理和存货核算中的具体体现必须清楚，前提是弄明白什么叫暂估了吗？另外一个财务问题就是核算销售成本，采用什么计价方式核算销售能本，具体什么核算和查询的呢？你要清楚，前提是知道什么叫做“计价方式”，所以对于很多不是学会计的人员做运维工程的新人，我经常说，弄懂ERP1也并不难，你个关键的坎你都迈过去了吗？这还没有到生产成本呢？料工费的具体核算方式，归集和分配是怎么个方式？这几个坎是必须要过的。

好了，总结一下：驱动供应链的是什么？六大订单（销售订单、出口订单、采购订单、进口订单、生产订单、委外订单），想想为什么？财务中的暂估怎么在软件处理，出库成本（材料出库成本、销售出库成本）的核算方式，怎么算的？发票和应收应付模块之间的关系，为什么要核销，为什么要转账？存货核算生成的凭证跟哪些科目有关联、应收应付生成凭证跟哪些科目有关联，都能够很痛快地说出来嘛？

我的这些要求是打通ERP1的基础，对于从事U8顾问或工程师的人是必须的，当然对于甲方人员来说，如果都打通了，那就非常不多了，可以具备从整体看待企业业务流程的能力了，那么你离骨干还远吗？我觉得不会了，学会站在企业全局，甚至行业全局的角度看待问题的人，我不会认为他只是个。。。