在开始正式内容前，先对想讨论的团队规模进行定义，其规模在2-25人之间的中小型团队，这样的团队规模在大型规模的公司中属于基础团队，团队管理者也不会涉及到公司业绩、佣金、激励政策等方面的内容，通常这方面的内容是由更高层次的管理者来进行考量的。
所以作为基层团队管理者的核心目标是达成规定的业绩。而由此所导致的常见问题就是团队管理者的角色没有从销售人员转化成管理者，而是作为一名高级销售人员还在一线疲于奔命。顶着团队最大的压力，扛着最多的业绩，团队的其他成员则靠天吃饭，能不能成全靠运气。
团队中还可能会出现的常见问题如单一成员把握优质资源（这种优质资源多数来自公司的沉淀优质客户），其他团队成员则由于入职时间的问题没有相关资源支持，需要依靠自身获取客户，同时又缺少开发的能力和意愿，导致人员频繁流失。
面对这些问题的时候如何来进行解决呢，管理二字拆分来看，可以理解为管人理事。如何管人呢，有一句话叫不患寡而患不均，当所有人都没有的时候，所有人都不会认为有什么问题，但是当有的人有而有的人没有的时候问题就出来。
所以为了避免这种情况的发生，在团队基础架构中竖立好合理的规则，通过规则对团队成员进行约束和分配是非常重要的。理事则在于团队日常工作中的过程把握和指导，有的团队管理者对于成员的日常工作不闻不问，到月底一看业绩开始着急了或者平时只是口头询问没有参与到具体业务当中去等，这些都是在理事的过程中出现的常见问题。
躬身入局在理事的过程中是非常重要的。过于阳春白雪曲高和寡不利于团队目标的实现，也不利于打造具有凝聚力的业务团队。
所以在销售团队管理的过程中，通过树立合理的规则对团队成员进行规范，通过在具体事物中的过程管理确保目标的达成是基础管理必备的两件套。
在设置合理的规则时，核心目的是与团队目标进行合理匹配，成员角色的界定、职责范围的划分、激励规则的明确、任务目标的分配等。具体来看可分为几个步骤：
1. 因人而异
现在很多工作都会建立人才模型，包括在入职前就会通过一些行为测评的方式来了解员工的一些行为特质，理性来看这些测评做不到100%的准确，但是可以作为一个参考项来了解员工。
通过类似的测评就可以帮助团队管理者了解员工的一些特质，以便做到因材施教。在分工上也可以通过不同侧重点来进行划分，比如有的人喜欢开拓市场，但是对于开拓后的客户长期关系维护则不太感冒，有的人喜欢跟客户谈单子，但是谈完单子后的实施和跟进是不擅长的，这样就可以根据不同的意愿偏好进行不同的区分。
2. 明确分工和责任
很多时候员工的内耗多来自于责权不分、职责不分，这也是很多工作的一个通病，比如在很多岗位招聘的最后一条都会写上“完成领导交办的其他工作”，这其实就是典型的万金油条款，作为一名团队管理者自己都没有想清楚员工需要完成的工作、担负的责任有哪些，就用这条来进行补充。
有的人可能会说，很多工作都是临时性工作，确实无法做到非常详尽的职责划分。但是相关工作的产出及执行过程的范围是可以进行划分的，如果作为管理者对于团队成员的工作职责划分不清，必然导致团队内耗加重。这个时候能者多劳并不是个好词，反而对踏实工作的人不公平。
3. 制订标准
标准是衡量工作质量的重要指标，在销售团队中标准的衡量最为明确，所有的指标都可以通过标准来进行衡量，销售业绩、日常拜访量、客单价、客户满意度等都可以通过数字化的指标来判断，好和差通过数字一目了然。
在具体的制订过程中也可以参照SMART原则来进行梳理，即制订标准的目的必须是明确的，比如当团队销售业绩不好时就开始严查考勤，要求早晚必须打卡，但是这种措施执行了一段时间后发现并没有什么效果，这就是脚疼医后脑勺并不对症。
标准好坏还需要是可衡量的，最好的衡量方式就是通过具体数字来进行，这样通过数字来进行评判可以尽量做到公平，避免因为一些主观的评判标准有失公允。
此外标准还应该是可实现或者说符合实际情况的，如果制订的标准过高导致普遍难以达到，也会导致标准流于形式，比如要求业务人员每天拜访10个客户，考虑到北上广深大城市的城市范围，这个要求显然就是难以达到的，结果就是标准虽然制订，但是大家都不遵守。同时在标准制订过程中最好是阶梯状的，这样可以方便评估质量。
管理者制订标准的目的是来规范员工的工作，或者通过标准来对员工进行有效管理，所以标准一定是服务于具体工作执行和实施的，与工作或者团队目标的达成无关的一些标准并不会产生额外的好处反而会产生一些不必要的负担。所以与业绩目标的直接相关性是非常重要的。
通过职责的划分和标准的制订可以让团队成员在实际工作中更加聚焦，但是要让成员能够确保完成还需要在执行的过程中进行监督。在销售团队中，过程管理的核心还是在确保业绩达成上，但是管理人员并不能通过直接的方法来管理或者实现销售目标，比如：市场份额、行业覆盖度、产品销售数量、销售金额等。
这些业绩的目标都需要管理者通过管理销售人员的日常活动来实现，比如：拜访客户数量、电话预约数量、客户参访量、提案次数等。由此就可以发现作为一名销售管理者日常管理的重心在哪了。
总结起来过程管理需要销售的管理者持续的针对销售人员的日常销售活动进行检查、监督、诊断和辅导。
检查阶段的重点是通过具体的销售业绩情况进行跟踪，这个阶段可以通过销售漏斗的具体数据来进行了解，每个销售人员的业务情况如何，同时根据CRM系统了解销售人员的新客户开拓情况等，当然也可以通过随机同行拜访的方式了解销售人员的实际销售状态。
监督阶段主要是针对业务的关键节点进行及时跟进提醒，确保销售人员能够按照进度完成相关的工作。在监督过程中需要注意的是不光要强调相关目标的内容，还需要针对该内容了解销售人员采用的具体动作，避免在实际执行过程中动作变形，所以在监督阶段的及时纠偏也是非常重要的。
看到这里有的人可能回想，这么做会不会过于琐碎，其实并不是，如果是新的团队，在建立的过程中通过细化梳理可以确保团队能够快速走上正轨，之后就可以根据项目的重要程度采取抓大放小，适当放权了，这样也有利于团队成员的快速成长。
诊断阶段则需要考验管理者的水平高低了，如果团队业绩持续下滑，采用很多方法都无济于事，而其他的团队的业绩则高歌猛进，这就说明是管理者自身出现了问题，并没有发现团队内部的核心问题。
但是在诊断过程中需要考虑的方向无非以下几个方面：销售人员的行为、心理状态、行业情况、内部情况等。
行为层面包括日常销售活动行为，具体是如何开展客户活动的，如果发现最近新客户的数量下降或者很多客户在提案结束后无后续进展，则说明可能在客户开发上、提案内容、促单技巧上出现问题，可以在相应的阶段参与其中加以验证自己的判断是否准确。
心理状态方面，主要是销售人员的情绪管理。业务人员在承受业绩压力过程中心态发生变化是非常正常的，这就需要及时发现并给予一定的指导。此外如果家庭或者出现离职的想法在工作中也会出现异常。
行业情况则代表了管理层对于自身所处行业的认识，很多销售人员在晋升为团队管理者后会逐渐失去对于一线实际情况以及行业情况的认识，所以在日常管理过程中定期进行一线走访是保持行业认知非常重要的方法。
内部情况则关系到团队资源的获取，能够帮助团队及时获取资源的管理者在增加自身权威的同时对于团队目标的达成也是非常重要的。
辅导是管理者非常重要的能力主要的体现在两个方面一个是指导的能力另外一个是解决问题的能力，当业务人员在销售端出现问题时，通过指导帮助业务人员持续改进可以有效的帮助业务人员达成业绩获得成长。此外在业务人员销售过程中出现问题时及时帮助解决也是对销售人员的一种指导，我把它称之为躬身入局、以身示范。
管理是一件劳心劳力的工作，不同的管理者可能管理的风格大相径庭。上文仅是我的一家之言，仅供参考。
龙年降至，也祝各位龙腾四海 业绩长虹！
2024.2.7
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