建筑企业的组织架构，打破部门墙！工程总承包项目组织结构这样设

来 源：高登项目管理平台

工程总承包项目

组织结构类型的选择

我们知道组织设计通常有三种类型，即矩阵型、职能型和项目型，这三种类型的组织设计各有侧重：

那么在实际应用中，针对工程总承包项目通常采用的组织形式为矩阵组织，常见的矩阵组织分为：强矩阵、弱矩阵、平衡型矩阵。

三种矩阵式的组织形式如下图所示：

矩阵式的组织形式相对于其他两种组织形式的优点:

一是对客户需求的反映速度快，具有灵活性;

二是项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家;

三是有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本;

四是有利于市场因素综合分析并合理配置资源。

但是在带来这些好处的同时又会产生诸如项目经理和职能部门经理之间的矛盾，以及员工双重隶属和职权分割等问题。

很多设计院的工程总承包项目通常采用平衡型矩阵，采购、财务、合同管理通常公司采购部、财务部、市场营销部主导;其他工作由项目经理主导。

工程总承包项目

职能职责划分

2.1 总包项目公司层面的组织结构

我们以XX设计公司各部门举例，该公司组织结构图如图所示:

该公司承接了一个几十亿的大型工程总承包项目，该项目是G省重点工程，同时也是关乎L市市民的民生工程，属于线性工程，专业技术面广、接口多，工程区影响面大，地质条件复杂，工期较紧。

为了在项目实施期间合理调配资源、充分保障项目的进度、质量、安全、费用等各项管理目标的实现。为此XX设计公司对于该项目组织结构采取矩阵模式，为项目经理负责制。

这种矩阵模式的具体表现为:

1)总包项目部成员接受项目经理的任务安排，同时接受职能部门、业务单位的业务指导。

2)职能部门、业务单位根据项目需要配置合格的人员，并对本专业人员的工作质量进行监督检查。

3)职能部门、业务单位在业务层面，为公司复杂大型项目提供技术支持。

4)总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、业务单位管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理和职能部门、业务单位考核相结合方式。

2.2 项目部的组织结构设计

项目部管理人员来自于各职能部门，具体来源如图所示:

最终形成的项目部的组织结构如下:

这时项目的组织结构基本已经成型，这种项目组织形式也是较为常见的强矩阵模式下的总包项目组织，其通用的关键职位有:项目经理、项目副经理、设计经理、施工经理、商务经理、控制经理以及安全经理。

项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

设计经理根据合同确定设计工作范围，明确设计分工。受项目经理的委托，直接与业主、专利商、供应商洽谈和处理设计问题或技术问题;落实执行与利益相关方协调程序中与设计相关的工作。

采购经理负责编制采购计划和采购进度计划;审查设计组提供的设备、材料清单和请购文件;负责组织编制采购询价文件的商务部分，并与设计组提供的技术要求组成完整的询价文件。

施工经理在项目经理的领导下，负责项目的施工管理，全面监控施工进度，施工质量和施工费用以及施工安全，做好现场施工的协调、监督和管理工作。对施工安装进度、质量和费用进行有效的管理与控制，实现项目施工目标指标，保障项目管理总体责任目标的实现。

质量经理负责在项目中正确贯彻公司技术质量管理体系文件;根据项目计划要求建筑企业的组织架构，编制项目质量计划;检查项目质量计划实施情况。

HSE经理负责在项目中正确贯彻公司环境、职业健康和安全管理体系文件;编制项目环境、职业健康和安全管理计划，并监督实施。

计划合同控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算工程师、费用控制工程师和合同工程师的工作。

工程总承包项目部

团队人员配置

完成组织结构设计后，需要为岗位配备人员，项目岗位职数根据项目等级进行限额配置，总体原则为:

大项目可一岗多人、小项目可一人多岗建筑企业的组织架构，同一项目内鼓励向下兼任。

如Y设计院的项目中各岗位人员的来源如图所示:

总院领导及生产部门主要领导担任项目经理时，可设项目执行经理。项目执行经理在项目经理的领导下负责项目管理的具体事务。

长驻现场人员主要为:施工经理、施工技术工程师、设计代表等。项目各阶段现场设计代表设置需要满足项目实施的要求同时要兼顾效率。

总的来说，每一个项目的实施都是一个跨部门的“项目”，如果组织的诸多部门各自为政，不能够统一协调起来，组织将很难实现组织的整体目标，也会影响组织绩效的提升。

各地相关政策的密集出台，预示着建筑行业工程总承包的时代已然来临，建筑企业蠢蠢欲动，纷纷开始向工程总承包行业进军。“十三五”期间，建筑行业工程总承包业务发展迅速，部分头部施工企业工程总承包业务占比达到30%以上，在部分区域，工程总承包业务占比甚至达到了70%以上，优秀设计院的工程总承包管理业务占比已经超过80%，企业管理体系向工程总承包企业转型迫在眉睫。

企业管理体系的变革，首要的就是要调整企业的组织架构，以支撑整个管理体系的流畅运转。在本文中，笔者将结合科特的组织变革经典理论，跟读者共同探讨传统施工企业如何推进组织变革、向工程总承包企业转型。

科特的组织变革理论分为八个步骤，其有效性不单单限于组织变革，在推行变革的同时，还能为整个组织创建更广泛的变革文化。

1、第一步：营造紧迫感

营造紧迫感的目的其实是创造一种急切紧张的氛围，让人们意识到组织变革的重要性，推行变革是必须的而且是要即刻进行的。对于部分施工企业而言，在工程总承包业务政策及市场环境良好的情况下，开展工程总承包业务势在必行，为了更好的开展业务，就必须对现有的组织管理体系进行系统的变革，构建符合工程总承包业务的企业组织架构、项目组织架构，理顺管理序列，明确业务对接，满足工程总承包业务开展的需求。企业要明确告知员工发展工程总承包业务是公司的战略，公司为实现战略目标将坚定不移地推行组织管理体系变革，同时明确变革带来的诸如管理效率提升、企业效益提升等诸多好处，获得内部认同。

2、第二步：组建领导团队

对于任何一个企业而言，无论是自上而下、还是自下而上的变革，都绝非易事，因为人们习惯安于现状，对现有的套路已经驾轻就熟，各种利益关系已经固化成型，而变革往往会打破这些平衡，会触及到多数人的利益。面对这种状况，一个强大而权威的领导团队就变得非常必要。变革领导团队的意志力，往往决定了变革是否能够持续推进。对于施工企业而言，向工程总承包业务转型，决策层的战略定力起决定性作用。成立工程总承包业务决策委员会作为企业向工程总承包业务转型的最高战略决策机构，主动求变、攻难克险、坚定不移，是施工企业向工程总承包业务转型的必要动作。

3、第三步：设计战略、愿景

战略是组织为之共同奋斗的目标，是茫茫大海中的灯塔。施工企业向工程总承包企业转型的战略目标一旦确定，就需要将“向工程总承包企业转型”写入公司的战略或愿景目标，还需要明确工程总承包企业到底是什么样的组织架构，什么样的组织架构能够支撑并促进工程总承包业务的发展建筑工程企业组织架构，现有的组织架构应该如何逐步调整过渡，最终完成转型升级。行业中，各种过渡性的组织架构都在尝试，有总承包事业部、总承包管理部、总承包专业公司等诸多典型组织模式，只要能够推动业务的发展，保障企业内部管理有序进行，就是合适的组织模式，每个企业有其独特性，所以，并不是照搬别人的组织形态就可以完全实现复制，做好业务，有1000家企业向工程总承包企业转型，最终或许会有1000个工程总承包企业的组织架构，没有最好的组织架构，只有最合适的组织形态。

4、第四步：进行大规模沟通

战略目标已经确定，组织转型的目标也已经明确，就需要通过宣贯的形式向全体员工传达战略思想及改革举措。此举的目的其实是向全员灌输企业变革和发展的思想，获得更广泛的共识，让更多人认同变革。大规模沟通对后续变革的推进至关重要，能够获得越多人的认同，尤其是核心人员的认同，他们都会成为推动变革的主动因素，变革就会变得愈发顺畅。反之，如果变革仅被少数人认同，而且都是边缘人物，那么变革就会变得举步维艰。施工企业向工程总承包企业转型的组织架构调整，对传统施工板块的变动往往不大，更加注重的是对以往缺失的设计及专业工程管理等关键业务组织管理缺失的补全，推动的过程中，对现有组织体系的挑战不大，关键是要考虑如何重新补全设计管理、专业工程管理等组织管理体系，并逐步推进新组织体系与传统组织架构的深度有机融合，减少组织内耗，提高组织运转效率。

5、第五步：清除变革障碍

变革肯定会遇到障碍，要去改变长期形成的习惯、打破经营多年的利益关系、改变驾轻就熟的运转机制等，都会面临来自体系和个人的阻碍，尤其是更高级别领导带来的压力，很容易就会失去动力。这时候，领导团队的战略定力及行动魄力就要体现，为实现战略目标，任何的阻碍都需要想尽一切办法去清除。施工企业向工程总承包企业转型进行组织变革，要消除传统土建施工的本位思想，尊重工程总承包业务“设计是龙头”的不争事实，摈弃各环节各自争利的思想，服从整体利益，从全局出发，去构建一个设计施工能够有机结合的组织管理体系，设计管理在满足客户需求的前提下，要充分考虑施工及招采的可行性、便捷性、安全性建筑工程企业组织架构，施工及采购管理人员要充分尊重设计的规范标准及技术要求，提出合理的建议，为设计人员出谋划策，最终群策群力、共同提升，达到组织变革的目的。

6、第六步：积累短期胜利

组织变革是阶段性的，对于阶段性的成绩要及时展示，比如：我们成立了XX部门，成功地解决了XX问题，管理更流畅，业务推进更顺畅；我们的XX公司，率先完成的组织调整，目前，其业务规模迅速提升，人均产值、综合利润率明显增高等等。告知团队，向大家证明，我们正在正确的方向上航行，鼓舞士气，向最终目标进发。变革初期，可以成立工程总承包综合管理部门，牵头负责工程总承包业务的开展，证明公司已经开始重视工程总承包业务的发展，工程总承包业务有了归口管理部门，可视为施工企业向工程总承包企业转型组织变革的第一阶段成果；随着业务规模的发展，纵向理顺工程总承包业务各条线，形成设计管理、报批报建管理组织体系，升级传统招采、商务、工程等业务管理职能，招采、商务向前端延伸，工程策划覆盖设计、施工及专业工程管理环节，整体上形成工程总承包的大体系管理，可视为组织变革的又一短期胜利。

7、第七步：促进变革深入

阶段的成果和短期胜利并不能代表最终一定会取得成功，革命尚未成功，后辈仍需努力。要通过对阶段胜利的总结和复盘，持续推进组织变革向长期目标不断前进。要将成功的变革案例进行总结并推广，分析其成功的原因、推广时需要注意哪些问题，促成短期胜利的取得。如XX区域公司在转型成工程总承包型公司之后，业务取得实质性发展，它的组织架构是否能够完全复制到其他区域分公司，这个还有待考证，因为每个区域的大环境有巨大差异，尤其是EPC的政策和市场环境差异较大，导致每个区域分公司的组织体系其实本身在向工程总承包转型的道路上处于不同的阶段，能否一蹴而就，直接跳过某些阶段，或是重复成功区域公司的转型路径，都需要结合各区域公司目前的现状来综合考虑，目标一致，但路径有可能完全不同，甚至最终适合的组织形态有可能也有很大差异，但是只要符合工程总承包业务的开展，就可视为其转型成功。

8、第八步：成果融入文化

在组织变革的过程中，在成功转型到能够有效支撑工程总承包业务发展的组织架构之后，要系统地复盘和总结，让变革的思想深入人心，将变革的理念植入企业文化之中，通过一次次变革的过程和成功的案例，不断努力地让“变革推动企业发展”的思想被员工所认可并接受，让变革成为公司的基因，最终帮助企业在后续发展进程中，不断地根据战略的转变，去推行组织变革、人力资源管理改革等系列变革，去创造一个敏捷型的组织，从而保证任何新的战略计划更容易被推动并实现。

总而言之，施工企业向工程总承包企业转型，推进组织变革，首先是要树立紧迫感，充分认识到向工程总承包企业转型的重要性和必要性，自上而下地主动求变。通过成立专门的工程总承包业务推进领导小组，制定明确的战略目标及转型路径，通过宣贯获取更大范围的变革共识，在过程中保持战略定力，不动摇，想尽一切办法清除变革障碍，不断地积累阶段成果，宣传短期胜利，推动变革持续推进等关键步骤，最终才能逐步达成组织变革目标，构建能有效支撑工程总承包业务开展的组织形态。更进一步的，要通过变革的过程和结果，将变革的理念植入企业文化中，打造一个敏捷型的组织体系，让企业在后续发展中可能面临的各种变革更加容易推进。