作者： 段燕辉
为什么越来越多的企业开始实行项目制的管理方式，究其原因，我认为主要是为了解决业务目标对应不齐、责任划分不清、部门协作不畅、资源冲突严重、沟通效率低下以及数据信息不连通等问题，这些主要表现在以下几个方面：
(1)预算编制。企业的经营指标下达至部门，未具体到项目，缺乏对项目的实际指导作用；成本费用归集不全，不能覆盖企业整个运营成本。
(2)经营考核。考核级别为部门级，颗粒度有待细化；收入确认复杂，非全成本核算，未能真实反映项目的实际盈利状况及企业整体经营状况。
(3)合同管理。无法及时了解和掌握相关项目的进展程度，导致合同收付款时间与项目进展不一致。
(4)项目管理。无法及时掌握项目的收支情况，经常发生成本不可控的现象，且阶段成果完成后无法进行合同应收款预警。
(5)企业运营分析。统计数据取之于多个系统，数据源不统一，统计口径不一致，降低了数据的可信度，且人工统计缺乏时效性，无法进行经营预警等。
为解决企业运营所面临的上述问题，有些企业开始尝试将当前的运营管理模式从“以部门为单位”向“以项目为单位”进行调整，建立基于项目的组织管理体系，以提升企业的管理效率和竞争力。
而要建立基于项目的运营管理体系，我认为需要理清楚战略管理、计划管理、预算管理、营销管理、项目管理、绩效管理之间的关系。
战略管理负责制订企业的战略规划和经营发展目标；计划管理有效衔接战略规划与年度经营目标，统筹科学地确定年度经营活动的各项实物目标、价值目标、工作任务目标及相关实施方案，是预算管理和绩效管理的参考依据；营销管理负责落实支撑企业经营发展的外部合同或订单；项目管理负责执行从外部合同或订单到产品的具体转化过程；绩效管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成以及促进企业健康发展的有效管理工具。
绩效管理要“管落实”，要围绕公司战略目标以计划、预算管理为依据，通过经营目标任务层层分解、岗位目标责任逐一落实、全员考核激励的逐级兑现，建立有效的激励约束机制，调动各个主体的积极性、主动性和创造性，当员工达到绩效时，企业的绩效也能够达成。
计划管理和绩效管理是两套相互配合、密不可分、相辅相成的管理体系，通过计划管理的实施，企业的战略目标通过分解成不同部门、不同岗位的计划目标，变成了各部门、各岗位绩效评价的准绳。实施绩效管理之后，将实际结果和计划指标进行比较，便于各部门、各岗位的工作业绩得到正确的评价，有利于各岗位员工了解当前存在的问题，同时能够在一定程度上提高员工的积极性。通过计划管理和绩效管理的配合，将奖金分配、利益分享同业绩目标的实现相联系，这其中的业绩目标正是来自于企业及部门计划中的数据。计划管理在为绩效管理提供参照值的同时，管理者还可以根据计划的实际执行结果去不断修正、优化绩效管理体系，确保绩效评价结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制的作用
而为了实现企业的整体战略目标，应对所有项目进行梳理，制定与之适应的项目管理办法，实现企业项目管理工作的规范化、科学化、程序化；同时，将每项任务、每个项目都与企业的战略计划挂钩，实现公司战略和目标的分解与落实，使原有的宏观、笼统的管理目标转化为具体、量化的项目目标，并通过项目的完成驱动公司运营目标和战略的实现。
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