企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。

企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。

人才盘点让关键岗位“人才活水”

关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。

培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：

①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。

②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。

③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。

④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。

培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。

培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。

培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。

人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。

人才盘点让领导班子“后继有人”

在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。

若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。

识别可培养的高管

培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。

价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。

具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。

在实践中培养高管

对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。

赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。

赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。

轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。

人才盘点带动“业绩不佳者”

人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。

PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。

PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。

PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。