通常在开展项目管理工作前，我们得弄清楚：项目管理跟管理项目不是一回事。
为什么要区分这个？因为在很多企业中，大家往往容易把项目管理跟管理项目搞混了。在很多企业中大家认为项目管理是干什么的呢？就是搞定项目，你管着项目就叫项目管理，但其实不是。尤其是在西方所学的项目管理，它是一个狭义的项目管理，它是一个专业的项目管理。换句话说，它把一个管理项目过程中纯粹做项目管理这个事给剥离出来了，然后把它进行了专业化和结构化，所形成的项目管理。
所以在这里边我们把它们区分一下好处在哪？我们知道如果大家去学习专业的项目管理学的是什么，通常你所学的不是管理项目中别的事儿，只学了项目管理怎么管，并不会教你项目中具体实现产品怎么实现，也不会去教你在这个企业里边如何跟企业其他的相关部门和干系人进行协同。真正在管理项目的时候，我们一般会把一个项目中的工作大体分成三类，如下图：
一、实现项目产品的过程
我们先讲中间这一类，中间这个工作我们把它称之为实现项目产品的过程。
我们既然要成立一个项目，我们肯定得有交付物，交付物我们把它叫项目产品。实现项目产品的过程，它取决于这产品是什么，是软件的产品，是硬件的产品，还是一个装备，还是个房子，或者是一个管理体系，实现不同类型的产品它有不同的实现过程。很多的时候当我们在开展项目管理的过程中，我们往往会习惯于提前把实现这个产品的端到端的过程，就是从开始到结束，从前到后到底要干哪些活，按照什么顺序干，我们往往要把这个过程梳理出来，这个过程被我们称为端到端的实现产品的业务流程。
为什么要把它梳理出来呢？因为其实这才是项目的一个核心价值链条。换句话说，我们成立项目团队主要是为了干这件事的，就是为了实现产品。换句话说，项目管理可以没有，但实现产品的过程必须得有，要没有实现产品的过程，最后产品出不来，没有项目管理的话，顶多实现产品的过程比较坎坷，但产品还是能出得来，花的时间长而已，花的钱多而已。所以我们首先要把这个拆出来，项目中真正最有价值的流程是实现产品的端到端过程。
实现产品的端到端的过程它取决于我们要实现的产品是什么。例如，一个市场活动那就是开展市场活动的工作顺序；如果是研发一个手机，那就是研发手机的过程；如果说我们要去建一个房子、建一个摩天大厦或者建个商场，这就是一个工程建设的实现过程。所以这是第一个过程，叫实现产品的过程。
二、职能管理的支撑流程
第二，我们现在很多的项目，不是说自己纯粹的项目团队干所有的事，我们现在很多的项目都是企业中的项目，或者组织中的项目。企业中的项目或者组织中的项目这个项目中往往有一部分工作是被我们的企业或组织来承担的。换句话说，不是所有的活都是项目中的项目成员干，有些工作是被组织承担，被组织承担的工作它往往其实是被组织的职能部门或者是企业的职能部门它们承担了项目中的一些工作。比如说有的时候决策审批，有的时候可能人力、财务甚至信息化、质量安全管理，这些东西它其实都是由我们企业或组织的职能部门承担了项目中这块工作。
这块工作可能工作量不大，但问题是绕不过去，而且承担这部分工作的人他的思维往往是职能化的，他照章办事，他有自己的流程，他这个流程跟项目的端到端流程没什么关系，但是你不按他的流程走，他又没办法支持你和审批你。所以这时候我们在很多的项目中就会看到，经常会有一个问题，我们说项目经理跟项目中的成员跟企业的职能部门之间协同起来很困难。为什么？因为大家看问题角度不一样，做项目的都是以交付物跟客户为导向，职能部门其实可能往往是以计划为导向，以自己的规章制度流程为导向。所以这时候它俩配合不起来，这项目有可能也干不完，周期就会被拉长，成本就会增加。
三、项目管理的过程
所以为了能够解决第一实现产品的过程更顺畅，我们说项目的产品一般都不太好实现，好实现的不用当项目管。那么产品往往都是什么呢？客户定制化要求很高，甚至客户自个也没太想明白的。客户没想明白，承担建设交付任务的也没想明白，这时候实现产品的过程就变得很坎坷。我们最怕的是过程中不断地犯错、不断地更改、不断地调整，然后这个活费好大劲之后干完了，客户还很不满意。所以首先项目中可能会有这种情况的出现。
为了能够解决第二个，在过程中不光客户的需求难搞，我们后来发现自己公司职能部门支持也不给力，过程中老扯后腿，各种复杂的流程，也不管客户什么状态，反正是说你不按他流程走，他就不支持你，所以你还得去求着他。所以这时候我们想这个项目经理受夹板气，客户这边也难搞，自己人这边也难搞，但是要求又高，项目时间紧、任务重、挑战还大、参与的人还多，这时候因为特别难管，所以我们必须产生项目管理的方法，就是上图中最上面的第一类工作项目管理的过程就产生了。
所以，项目管理出现的目的就是为了解决如何更容易地去实现产品的过程，如何更容易地跟职能部门进行协同，如何更容易地把一个事想明白之后再干。不要说过程中因为各种没想明白掉各种坑里，如何能够更好地避免这种问题，是项目管理思考的。项目中各种干系人在项目中天天又是扯皮又是打架，结果大家配合不起来，项目执行力就起不来。为了解决这个问题，产生了项目管理，有人专门去研究如何把这帮人组织起来，目标统一、利益一致，还能够协同配合。
这时候我们可以看到管理项目这三类事都得管，如何实现项目产品，如何跟职能部门协同起来，按他的流程，然后更多地去获取职能对项目的支持，第三类事就是我们所说的专业项目管理。这三类的东西都是在管理项目过程中的，所以项目管理和管理项目它不是一回事。
作者简介
肖杨
美国OCU大学国际金融与商务专业MBA，知名组织级项目管理专家，微权力下的项目管理思想创始人和倡导者，ISO/TC258项目管理标准化技术委员会中国注册专家，ISO/TC258/WG12挣值管理实施指南标准工作组秘书，PMI全球高管理事会成员，全国项目管理标准化委员会TC343委员专家，英国内阁办公室PRINCE2项目管理和MSP项目群注册讲师。曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG电子、金风科技、英国标准协会、智联招聘的集团层面担任重要的管理岗位。
著有《微权力下的项目管理》、《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》、《工商企业项目管理》，并曾担任PMI的《组织级项目管理标准》、《项目复杂性管理实践指南》、《销售领导力》的译者。
本文作者：肖杨，内容来源于公众号：微权力下的项目管理。
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