一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度｡
由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况｡我们将此称为“管理体系孤岛”现象。
这些引进的管理改善项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成｡
第一:“管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行｡企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚。
第二:“管理体系孤岛”给企业带来的另一个问题就是直接造成了各种流程上的断点｡
企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求｡
企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”｡“端到端的流程”是指为了满足来自客户､外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯､有序的活动的组合｡而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题｡
要消除上述“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合｡
所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的｡这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持｡
业务流程管理就是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程､相关组织机构和信息系统的过程｡用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程｡
所谓“四个统一”即设立一个统一的流程管理机构;采用一套统一的流程描述语言;梳理一套统一的流程手册和岗位职责;建立一个统一的信息化流程管理平台｡
1. 指定一个统一的流程管理机构
企业要将流程管理的职责和权力落实到一个部门中去｡被赋予此职责的部门自然也就成为企业管理体系整合的中枢部门｡
流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化｡其主要职责包括:
①建立统一的流程描述规范;
②设计统一的流程管理架构;
③进行流程和制度的统一发布;
④对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等｡
从企业管理实践经验来看，企管部､IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织｡
企管部一般来说就是专门负责制定和管理企业各种规章制度和考核体系的部门，只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段｡
随着企业大量实施信息化管理系统，IT系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT部门越来越多的融入企业战略目标和战术计划实现的过程｡很多企业将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责｡
为了实现全面风险管理而建立起来的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责｡
为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位，相关部门的负责人可以被授于类似“首席流程官 (CPO)”､“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及风险控制官(CPRO)”的头衔｡
2. 规定一套统一的流程描述规范
不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异｡
由于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话”的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事｡因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行｡
3. 梳理一套统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程｡企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求｡
因此，梳理出一套综合的流程手册和岗位职责书是管理体系整合成功的标志｡通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的｡
明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础｡
通过业务流程这个载体，我们改变了整个管理体系的输入和输出｡原来每个管理体系的制度文档是输出，是发给员工并指导其开展工作的管理要求｡现在，这些管理体系的相关制度变成了输入，是建立流程体系的输入信息，通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责｡
企业的员工只要基于这套统一流程手册和岗位职责开展工作即可，明确而又清晰｡
4. 建立一个统一的信息化流程管理平台
所谓统一的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立､修改和发布｡企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成｡
这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合｡没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的｡
信息化技术的优势就是可以通过功能､权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度｡信息化技术还能使相关人员方便高效地进行流程的设计､更改和查询｡
综上所述，对于企业来说，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系｡
只有先“理清楚”，然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题｡
而所谓“理清楚”，一定是要梳理出一套承载了所有管理体系要求的端到端的整合的“业务流程”｡只有这样的“业务流程”才能确保企业的员工能非常清晰和全面地知道应该如何做事，才能为实现业务流程管理的后两个环节，即所谓的“管起来”和“持续优化”打下坚实的基础｡
(完)
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