一、老板签字“一支笔”
很多老板，喜欢事必躬亲。公司一切大小事务都自己签字。表面看起来似乎控制很严格，不容易出问题，但事实上这种“一支笔”控制，反映了内部控制方式的落后。
首先，事无巨细都由领导来审批，囿于时间和精力，领导最后可能疲于应付，分不清主次，审批“一支笔”变成签字“一支笔”而已，控制流于形式。
“其次，如果缺乏相关支撑信息，领导无法对收支合理性进行判断，“一支笔”就会失去控制作用，例如经办人员申请购买某种设备，而领导没有该设备经济可行性、价格合理性的相关数据，审批就会演变成一种过场。
最后，老板签了字相当于让员工拿到了尚方宝剑，即使业务监管出现异议，他也可以堂而皇之说:老板都签字了，你付款就行了。老板签字可能带来的不是审核，而有可能造成内控漏洞。
因此，合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批，
企业在构建合理系统的授权审批体系，应关注如下几个方面:树立并推行正确理念;梳理授权审批事项:确定各事项申请、审核和批准的审批过程:建立持续跟踪和反馈机制;建立追责机制。
二、过度依赖业务人员
有些公司过度依赖业务人员，客户资源完全掌握在销售人员手中。很多客户的业务档案都保留在业务人员手中，业务人员一旦离职或跳槽，原有的客户资料和业务关系被同时带走。这种情形就是因为企业没有做好内控，没有匹配的信息系统造成的。这在我们民营企业也是非常普遍存在的。
现代企业的运营应该越来越依赖于信息系统，而不应该过度依赖业务人员。将业务员手中的客户资源转化为企业资源，才会让企业稳定发展。
三、资产、商品、材料等存货不做定期盘点
很多公司商品、材料、资产不做定期盘点。管仓库的可能就是老板家的亲戚，五年、十年都未盘点过一次。有的都是若干年才盘点。有些资产存货可能已经丢失、报废。导致公司的资
产和账面上的完全不相符。不做盘点，账实不符。这种情况下，资产的损失概率就非常高。
四、采购环节，不要发票，不做完整记录
民营企业由于要增值税发票要加税点。所以公司采购环节，就不要发票，不做完整记录，导致舞弊现象非常严重。
采购管理通常充满各种复杂的利益驱动和人情关系，也是商业贿赂重灾区。
五、关键岗位不做强制轮换和带薪休假制度
.一般外资企业每年都强制员工休假一周，在雇员休假期间，停止一切与工作相关的事项。安排其他接替人员做他的工作，其意图就是防止和发现雇员可能存在的舞弊。通过强制岗位轮换，或者带薪休假，在休假期间工作由别人暂时接替，则舞弊被发现的概率会大大增加，相应地员工舞弊的动机则会大大减弱。
员工的挪用或贪污资金N多年都未被发现，一般也是因为企业给员工提供了机会，很大程度要“归功”于公司岗位缺乏必要的职务轮换。过去计划经济年代，我们比较强调“螺丝钉”精神，殊不知，“螺丝钉”在一个地方时间久了，很容易生锈，从内部控制角度来说，员工在某一岗位工作时间长了，就会摸透规律，熟悉内部控制漏洞所在，实施舞弊的可能性更大，而且由于没有其他人接替其工作，舞弊更不容易暴露。所以说是企业给了员工舞弊的机会。
因此，对我们民营企业来说，更有必要对一些岗位，特别是财务岗位，建立强制轮换和带薪休假制度，一方面可提升员工的工作能力，另一方面则是防范和发现舞弊的一项有效内控措施。
六、降低成本
民营企业普遍存在的现象是:观念意识不强，很多老板认为建立内控体系，影响公司成本，降低效率。过分强调降低成本，经常将降低效率作为不建内控的理由。
在建立和完善、推进企业内部控制体系过程中，我们也经常听到这样一种声音，就是抱怨企业搞内控制度会导致控制环节增加，束缚业务活动开展、导致营业收入和利润下降、效益滑坡。尤其对一些大企业来说，一项业务流程常常会需要多个部门审核批准。因此，企业认为应当优先考虑业务开展，而不应过多地设置内部控制，特别是业务部门，持有这种观点更为明显。不少企业高层领导也往往有这样的顾虑，从而不愿或不敢切实推行内控建设。这些观念上的认识，会使得企业建立和完善内控过程当中，企业员工抱有不理解和抵触的情绪，既可能影响到内控设计，也可能导致企业内部控制执行受阻，内部控制不能被真正有效执行。
如果将各项职能都交给某一个部门或某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效
率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。因此，为了防止一些重大风险给企业带来灾难性损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须付出的成本。现实中经常碰到的情形是，在企业推行新的内部控制制度，往往会涉及到原有利益格局的打破和调整，这时一些管理人员便表面上以影响效率为由来反对内部控制新举措推行，实际是由于个人或部门利益受到影响。因为内部控制制度不完善带来的损失可能是关系到企业存亡问题，而效率则是影响企业发展的快慢，作为企业的领导者，不能过分强调成本因素而忽视内部控制制度的建设，应当合理权衡内部控制的成本和效率的关系。
鉴于此，企业在进行内部控制建设时，非常有必要首先在观念层面上，厘清内部控制和经营效率之间关系的认识。提高经营效率和效果本来就是内部控制的重要目标之一，几乎所有内部控标准或规范，无论是 COSO 内部控制整体框架(1992)提出的三目标，还是我国的《内部控制基本规范》提出的五目标，抑或其他内部控制标准，都将经营效率和效果列为内部控制重要目标。可见，内部控制与经营效率并不存在必然的矛盾，对内部控制与经营效率的关系需要辩证地看待。
七、会计出纳一人担当
在初创公司特别特别常见。学员中一个做茶叶的老板在天津成立一个公司，财务总监干了所有的工作。老板对此很是器重，委以重任。直到有一天，总监酒驾被捕，老板去接他时，在整理财务总监包的时候发现一张百万存折，结局大家可想而知。
财务总监就是利用公司制度的不完善，从中混水摸鱼，并得以长期掩盖自己舞弊行为而不被发现。
八、执行力差
我们企业老板听过也学过，回来信誓旦旦建内控。那内控制度是否得到有效执行也是个老生常谈，却又不得不谈的问题。老板们经常头脑一热，耗时很长时间写出一套(内控管理制度》，然而制度写完后就放一边，不去执行，或者是打折扣地执行。大家知道，一个制度只要被践踏一次，这个制度基本上就形同虚设。所以说，很多出问题的企业往往都不是因为制度缺乏规定而恰恰是制度有明文规定却未能遵照执行。三分钟热度。企业说一套，做一套，制度放空炮。这种现象以前在国有企业很常见，现在在我们民营企业也开始有上升的势头。
内部控制制度不能有效执行主要有两方面原因:
一是制度设计层面问题，内控制度本身制定得不合理，或过于抽象导致无法落地，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具有可操作性，自然也就不会被执行;
二是缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况没有检查监督机制(未设立独立的内审部门或缺乏有效的内部审计职能)，或内部控制执行与奖惩考核不挂钩，或缺乏对控制缺陷整改的有效跟进，这些都会导致内控执行不力，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文也就不奇怪了。
，如何让内控不走过场、落到实处，需要企业管理层高度重视，建立健全的治理结构和组织架构，并保证内控制度落实执行的机制，做到职权分明、流程可操作、执行有监督、结果有奖惩，还需定期评估和完善内控制度，对已过时制度及时修订，对内控缺陷要进行整改和跟踪。
九、胜任力
专业的人做专业的事，可往往规模比较小的公司是一人兼数职。特别是财务人员。她喜欢做什么就会倾向去做什么。擅长做什么去做什么。财务不是应该干什么就干什么，而是会干什么而干什么。
十、财务人员数量少
深圳一个学员，做生产制造的老板，年销售额 1.6 亿，会计却只有一个人，出纳、会计、财务经理这一个人全兼了。报税是找代理记账公司做的。我们老板想一下，这样的企业风险有多大?这样的企业找我们做咨询，我们需要先帮她把财务团队先搭建起来，才能往下进行。做咨询，账目不清，专业不强，影响工作交流。
请老板们思考一下:我们有多久没关注过类似的事情了?
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