如果我们仔细观察，会发现项П经理实际上是在为直线经理工作，反之则不然。许多高层管理者并没有意识到这一点，他们.总是在倾向于给项目经理戴上美丽的光环，并在项f结束时发给他们奖品。而事实上，这些荣誉应属于直线经理、因为他们总是努力将资源充分合理地运用。项目经理只是一个完成任务的简单代理人。那么为什么这么多的公司要美化项H经理这一职位呢?
表明了项B经理的作用:他们要考虑时间、成本和绩效Ⅰ技术的约束。如果单独让职能经理考虑，他们只会想到绩效l技术的约束:“只要再多给我50 O0O美元和两个月的时间．我会给你—种理想的技术.”
项目经理依赖于直线经理。当项日经理遇到麻烦时，他惟一可以求助的只有直线经理，因为额外的资源往往是缓解问题所必需的。当直线经理遇到麻烦时，他也第个求助于项经理，要求额外的资金或某些改变职责范围的权力。
当项目经理与直线经理的关系恶化时，项目总会受损害。高尽管理者应促进两者之间的良好工作关系。一个破坏这种关系的常见方式是询问:“项目经理和直线经理谁对利润做的贡献大?”项目经理认为他们控制了整个项目利润，因为他们控制着预算;而另一方面，直线经理则认为他们必须根据预算合理地安排人员，在要求的时间内提供资源，并监督实际操作。事实上．垂直线的T.作和水平线的.工.作都为利润做出了贡献。这类冲突可能会破坏整个项目管理体系。
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