干货！中美SaaS企业，为何差距如此之大？（干货!中美saas企业,为何差距如此之大呢）

• 文 / 张伟 华夏基石数字化营销专家、中国人民大学商学院MBA导师
• 来源：华夏基石e洞察
• 华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点

全球SaaS龙头Salesforce，近期发布了2023年第三季度财报，总营收为78.4亿美元，同比增长19%，净利润2.10亿美元，预计全年营收约309亿美元，连续多年在SaaS领域的CRM细分赛道中位居市场第一。

与此同时，刚刚过去的11月，中国有赞，也发布了2022年第三季度财报，前三季度总营收为10.99亿元，同比下降6.6%，经营亏损为5.10亿元。中国SaaS第一股，依然在困境寻找答案。

有赞前三季度的营收总和，约为Salesforce一个季度营收的2%，同为各自国家的SaaS第一股，为何差距如此之大。本文将尝试深入探讨如下三个问题：

一、中美SaaS的产业环境、企业状况，差距有多大？

二、中美SaaS企业差距背后的原因是什么？

三、中国SaaS企业，出路究竟在哪里？

一、中美SaaS的产业规模、企业状况，差距有多大？

1、中美SaaS产业规模对比

（1）预计到2022年底，美国公有云SaaS市场规模约为980亿美金，中国公有云SaaS市场规模约为572亿元人民币，约为美国市场的8.3%。公有云市场结构方面，美国公有云SaaS占比高达约70%，而国内公有云SaaS占公有云市场不到30%。

（2）2022年，IT产业中SaaS的支出对比，美国IT产业中SaaS支出占比为7.2%，而中国支出为2.6 %。

（3）SaaS在美国已经深入到了各行各业，整体渗透率超过了70%，而中国渗透率约为15%左右。

2、中美SaaS企业发展状况对比

（1）全球主要50国SaaS企业数据显示，拥有SaaS企业数量最多的是美国，占据超过50%的市场份额，中国占约 2.6%。从企业收入规模来看，SaaS企业创收最多的依然是美国，据约65%的市场份额，中国占2%。

（2）美国大部分SaaS企业成立于1999年后，在历经8~10年的成长后，很多企业成功上市。国内目前以SaaS为主要盈利模式的企业较少，上市SaaS企业较少。统计中美两国SaaS上市企业（包含SaaS概念股上市）结果显示，中国SaaS上市企业市值TOP10的总市值约612.2亿美元，美国TOP10企业总市值突破万亿美元，达到10963.2亿美元，中美SaaS上市企业TOP10总市值相差17倍之多，TOP50的企业总市值也相差了17倍左右。

关于本文开始提出的第一个问题，我们小结如下：

从产业规模上看，中美不在一个量级上。从企业层面上看，中美SaaS企业，在数量、营收、市值，也有较大差距。与美国的SaaS产业和企业相比，中国的SaaS发展还处于早期阶段。

二、中美SaaS产业和企业差距如此之大，背后的原因到底是什么？

1、中美SaaS发展历程对比

SalesForce的完整发展历程图

SalesForce的发展历程如上图所示，2000年后正式推出了首个SaaS版本的CRM 产品，至此全球开始有了真正意义上的SaaS定义。2007年，正式推出了世界上第一个可以在统一架构上部署应用的平台“Force.com”，顺便又造了个新热词“平台即服务”，标志着PaaS模式的正式诞生。2016年，Salesforce完成了SaaS层全流程销售场景CRM四朵云的布局，并开始为数据服务打基础，“AI 大数据”的DaaS层开始构建。复盘美国SaaS发展历程，以Salesforce为代表，用贝尼奥夫自己的话来讲，第一个十年布局SaaS，第二个十年布局PaaS，未来十年靠“数据 AI”盈利。历经22年左右发展的美国的SaaS产业，如今已经迈入了成熟期。

而中国SaaS企业的成立，第一阶段，2004~2012年，起步阶段，最早可追溯到2004年的八百客，随后是2009年的红圈营销，再到2012年销售易、纷享销客，以及有赞前身口袋通的成立，这个阶段，众多SaaS企业的成立、大量资本的进入，都标志着中国的SaaS产业，完成了从萌芽到起步。第二阶段，2012~2018年，这个阶段的典型特征是，大量资本和人才涌入之后，都有着强烈的业绩预期，众多中国SaaS厂商，开始跑马圈地、烧钱增长客户，进入到增收不增利的阶段，营收似乎在不断翻倍，但亏损在持续加大，续订率持续走低，众多企业开始了战略调整，很多企业从疯狂获客，开始转向有质量的增长，客户定位，也从小微客户走向中大型客户，更多企业开始关注获客成本CAC、全生命周期价值LTV，以及如何提升续订率，但从实际的结果来看，众多数企业在这一阶段的表现不尽如人意，只有极个别头部企业如钉钉、用友、金蝶具备了跑出来的基础。第三阶段，2018年至今，随着公有云在中国市场的逐渐发展，个别头部企业继续领跑，而以有赞为代表的最早一批SaaS企业继续亏损，还有越来越多的企业，为了迎合资本市场，转向了PaaS，中国SaaS企业开始了新一轮的转型。

对比中美SaaS企业的发展历程，我们发现Salesforce的成长，是市场需求催生下，正常的企业演化过程。上世纪九十年代的北美市场，传统IT使用率低，成本高，一方面，大量北美的中小企业，无力承受高昂的IT费用，另外一方面，数百万美金实施CRM体系后，大约60%的大型企业，由于功能脱离实际的销售应用场景，CRM几乎没有被使用，在这种市场背景下，随着北美公有云产业的崛起，在受到亚马逊商业模式的启发下，号称传统CRM（尤其是Siebel）杀手的SaaS模式终于诞生了，特征是基于云、按需订阅、价格更低、配置更灵活。彼时，2000年前后的美国，工业化已经走过了百年，进入了成熟期，对信息化提出了刚性需求，而北美的IT领域，也已走过近30年的历程，云服务也开始逐渐崛起。

而2004年的中国，工业化约40年，刚刚从国外引入了信息化的概念，在那个盗版横行、软件不值钱的年代，以单纯的模仿为基础，产生了中国最早的SaaS模式，彼时，公有云的价值，在国内鲜有人深刻理解。

结论1：美国SaaS诞生，是在工业化、信息化发展到一定阶段，市场需求催生下的必然产物。而中国SaaS，是在工业化、信息化、市场认知都不成熟的环境下，以模仿为基础诞生的，这必然造成了国内SaaS企业的发展难度更大，需要的时间更长。

第二阶段，北美PaaS的诞生，鼻祖贝尼奥夫的解释是SaaS的自然延伸，当SaaS模式的客户的数量积累到一定程度，客户需求，在标准化与多样化之间已经出现了大量矛盾，在看到大量客户个性化需求，需要被满足，而原本的SaaS企业无力满足时，企业便开始了转型，做更底层共性的技术支持，这样，PaaS平台就诞生了。无法被满足的客户需求，变成了ISV的商机，他们以PaaS平台为渠道，帮助平台开发应用，还有一些具有开发能力的客户，可以基于PaaS自行完成应用开发。这样，SaaS为PaaS做导流，PaaS为SaaS建立护城河，最终建立了良性的产业生态，正向循环的商业模式。

而中国企业并不是这样，在第一阶段SaaS模式，烧钱未达预期，营收增长无望，持续亏损、走投无路时，在资本的揠苗助长之下，为了建立产业生态，赢得资本的青睐，而选择了PaaS，还有些企业，不走寻常路，直接走向PaaS，希望一步到位建立平台。

结论2：正如贝尼奥夫自己所说，“PaaS是SaaS模式的自然延伸”，当然，做SaaS未必要做PaaS，但如果做PaaS，那么SaaS层面上需要足够的积累。而大量国内企业，显然并没有理解这两者之间深刻的关联关系，也并没有因为客观市场需要，而倒逼自身发展，而是在资本催生下，一厢情愿的在供给侧，完成了主观的转型。结果是SaaS基础没有夯实，PaaS的护城河更无法建立，所谓的生态平台，更像是迎合资本市场的话术，而忽悠对方的时间久了，自己都信了。

第三阶段，北美市场基于前两阶段积累，基于数据 AI，谋求智能化服务的盈利，开始为未来10年深度布局。而很多中国企业，前两个阶段烧钱未果，高昂的获客成本、极低的客户续订率、以及客户不断的流失，让很多企业开始在SaaS模式之外，谋求新的盈利模式。

以有赞为例，从SaaS“软件”公司，帮助企业在微信生态开网店，转型为SaaS“电商”公司，软件模式无法盈利，靠电商模式继续发展，但结果是，SaaS软件卖不动，电商流量起不来，既不能在SaaS领域，成为中国的Salesforce，也无法在电商领域，成为猫狗拼。

结论3：资本催生下、以模仿为主的SaaS，本地化的基础没有夯实，CAC、LTV、续订率等基础指标尚未完成，SaaS赚不到钱，转型PaaS更难变现，开始谋求新的增长曲线，企业距离SaaS模式越来越远。

上述三点总结如下图所示：

中美SaaS发展历程总结如上图所示

2、需求侧和供给侧的原因总结

2.1 需求侧：

（1）对软件认知不同

欧美企业经历过经济高速发展的红利期，已经明白除了拼人头的内卷之外，企业效率提升才是核心竞争力，付费的认知和意愿，都被教育的相对成熟。而中国，彼时，工业化进程时间较短，很多龙头企业，还沉浸红利中，很多中小企业，依然在渴望抓住风口，快速暴富，对于SaaS软件的付费需求、付费意愿，都还处于懵懂阶段。很多老板，并不认为知识是改变企业命运的核心，对于集成最佳知识实践的软件，帮助企业降本增效、增加营收，也并不感冒。甚至于觉得，有形的硬件可以高价，无形软件不应该值钱，这样的认知，长期占据着很多老板的大脑。

（2）对公有云SaaS认知不同

北美快速发展IaaS层基础设施，强有力的支撑着SaaS的开发和应用，让企业客户对资源共享的接受程度越来越高，B端企业用户越发明确的理解SaaS的便利性，并形成了高度的用户粘性。同时，基于公有云的SaaS逐渐盛行，也进一步促进云计算技术发展。两者形成了良性循环。

公有云SaaS市场规模方面，美国作为全球最大的公有云SaaS市场，2021年公有云SaaS市场份额占全球约66%，中国公有云SaaS市场占据全球市场份额5.3%。国内市场，公有云业务的发展和普及，远不及北美，这一系列的数据背后，其实带来的直接结果，就是中国的大量企业客户，依然没有真正理解公有云SaaS的便利性，很多企业即使理解，也并不接受，大量的国、央企，选择自建私有云，或者选择有国央企背景的云服务商，明确拒绝国外云服务，一些民营企业的云服务也很难入围。数据安全性，往往成为SaaS的一票否决因素。这确实需要更长的时间和足够的耐心，即使是在北美，贝尼奥夫当时为了能让企业客户，真正安心的使用其云上软件的租用服务，也同样经历了足够多的挫折，历经了时间和客户足够的考验，才逐渐成熟。

结论：需求侧，中美客户对于软件的认知不同，对基于公有云SaaS的便利性、安全性的认知也差异较大，这直接导致了SaaS市场需求差异较大。

2.2 供给侧：

（1）以客户成功为导向，还是以IT交付为导向

众所周知，中国企业的生命周期是相对较短的，尤其是创业型的中小微企业，平均周期不到三年，大量的企业依然处于生存阶段，在生死存亡的阶段，客户急需的‍‍是真正的业务能力的提升，‍‍有效的增加营收，而供给侧的SaaS企业，‍‍对于交付的理解，依然‍‍停留在IT层面上。‍‍SaaS企业的销售团队，‍‍要么是传统的地推模式，迅速拓客结单，要么是传统的大客户销售模式，真正解决客户问题，传递业务价值，始终被摆在了辅助加速成交的位置上。研发层面上，‍‍更多的是解决技术问题，也不是以客户的业务为导向。‍能将‍‍SaaS企业的商务、技术问题 ，与客户业务问题‍‍充分打通、打透，‍‍深度融合在一起，‍‍真正帮助客户提升‍‍业务能力的‍‍SaaS企业，在国内少之又少。‍‍

在无法帮助客户解决真正业务问题的时候，国内的SaaS供应商，多数选择了低价竞争，听到国内SaaS软件供应商，讲的最多的一句话就是，反正客户初始部署，不需要花多少钱，先给客户上吧，产生实际业务和增量，次年续费，产生订阅，如果没有，客户觉得也花不了多少钱，这实际上已经走上了本末倒置的怪圈中。

（2）是否形成了获客、成交和客户运营，高效的标准流程

Salesforce创始人贝尼奥夫曾说过，2B最好的营销模式是活动营销和内容营销，个人在辅导SaaS企业过程中，发现国内企业，对于营销的理解尚浅，处于初级阶段，从营销获取并孵化成熟商业线索的流程，几乎是没有的。

而到了销售环节，Salesforce也进行了精确的细分，从BDR到AE和CS团队，有着明确且成熟的责、权、利的分解。比如CSM团队，在客户签订第一期合同之后90天内，就开始进就开始介入，不断向客户证明产品和服务的价值，进行基于客户全生命周期的运营，充分挖掘客户LTV，降低CAC，让客户产生稳定的MRR或ARR收入，增加续费和续订率，同时完成交叉销售和向上销售。

而国内，到了销售环节，大客户 地推模式依然是主力，销售确认、成交的高效率闭环，依然难以建立，很多中国SaaS企业为了生存，只能去找大量销售人员，用人海战术增加营收。而到了客户运营阶段，发现几乎形同虚设，主要是在做客户的定制化开发，而不是客户的成功运营。

这也直接造成国内龙头SaaS企业，中小客户的续订率约70%，大企业客户很少超过90%。而更多的国内SaaS企业，中小客户续订率甚至低于20%，大客户的营收占比很小。相比之下，Salesforce则常年平均超过90%，截止2020年，大客户（客单价一百万美元以上）创造的年化收入已占比约67%。当客户走掉的速度比新进的还快，那么就必须不断的拓展新客户，否则营收数据会变得很难看，老客户的运营就变得可有可无。国内的SaaS企业进入了一个恶性循环的怪圈当中。

获客和成交的成本居高不下，带来的企业经营上的表现，就是人均产值低，软件服务型的企业，人均产值达到50~100万，才开始摆脱亏损。100~150万则开始盈利，并达到拟上市或已上市公司的标准，人均产值达到150万~200万，成为行业独角兽，200万以上，则成为行业龙头。而出中国企业级SaaS人均产值，多数还停留在50万以下，多数正在倚靠资本的持续投入才能存活。

结论：供给侧，中国大量SaaS企业，以软件成交为目的，以IT交付为导向，与客户的实际业务痛点，有着较大鸿沟。同时，获客、成交和客户运营的标准流程还没有形成，拓新和成交是主力，已有客户的成功运营成了摆设，由此造成的续订率低，营销和销售成本居高不下，人均产值低，国内多数SaaS企业持续亏损，靠资本续命。

供需两侧对比如上图所示

三、美国市场的成功，能适用中国市场吗？中国SaaS企业，出路究竟在哪里？

1、事实证明，简单照搬美国市场的成功，是不行的。

美国市场当年诞生的CRM，核心是解决两大问题，第一，是基于信息的共享，让销售团队更好的协同工作，销售获取商机之后，要协同售前和专家团队，针对商机完成方案，由于相对较长的跟踪周期，复杂的决策流程，公开透明的招投标，这些信息需要在一个项目组里共享。第二，对商机进行数据统计，从而预测出销售结果。信息共享、销售协同、预测结果，这是当年Siebel推出CRM解决的核心问题，而Salesforce将这样的理念搬到了Web上，并且进一步迭代优化，推出了SFA，让销售流程实现了标准化、自动化，那么销售结果自然就更加准确的预测。在美国，销售的工作是相对公开、透明的，有多少商机，中了多少标，需要根据这些信息，相对准确的推算，今年能达到的销售额，但是在中国，需求是这样吗？看起来并不是。这样的理念，搬到中国之后就水土不服，它是有特定的适用范围，尤其适合于决策周期较长、决策流程相对复杂，需要售前和专家团队等进行协同作战的知识型销售。他们需要协同作战，对客户进行充分的业务咨询，这是典型的顾问型销售，而国内当时的情况并不是这样，直至今日，要想完成这样顾问型销售的转型，对很多国内企业来说也是很难的一件事情，很多销售单兵作战，透明度低，面对大量客户，团队协同需求低，因此，来自一线的声音是，这样的CRM，对他们来说，是负担而不是增效，是管理工具，而不是流程自动化的销售工具。这样的软件照搬到中国后，最直接的体现，就是最早沿用这种理念的两家中国企业，当销售额达到2000万美元的时候，就很难再进一步了。用友也曾做了类似产品，但最终的客户停留在1000家左右，销售额停留在了3000万元，最终项目停止。

CRM在中国，并不是行不通，而是北美CRM的核心理念，只适合中国本土的一部分企业，更多的中国企业，需求并不是这样，这也是为什么后来的SCRM，能够在在中国的土壤上迅速成长，因为它解决了销售流程中一部分刚性痛点，从企业的供给侧，走向的客户的需求侧，真正的开始捕捉客户层面上的行为数据，从而对销售的行为作出指导。

显然，简单的把美国市场的成功，搬到中国，结果是不行的。

结论：不能简单的粘贴和复制Salesforce模式，而是要通过研究其产业发展历程、企业增长过程，透过现象还原其诞生和增长的本质，才能得出正确的结论。

2、中国SaaS企业，出路究竟在哪里？个人有如下建议：

（1）从IT交付，转型为解决客户真实痛点需求。传统的签单和交付只是开始，客户的成功才是目的。

由于SaaS独特的模式，企业的生存越来越依赖于客户的成功，SaaS最核心的特点是，客户可以根据自己的实际需求，通过互联网向厂商订阅所需要的软件服务，也就是“按需付费、开箱即用”，这让客户更多的掌握合作的主导权。所以，唯一的解决方案，就是以客户为中心，保证客户的真实需求被满足，客户成功，企业就能成功，持续的从客户身上获取收益。未来科技的发展，只能让客户更有话语权，市场将更加以客户为中心，因此在SaaS领域，广为流传的一句话就是，“企业90%的收入都来自客户成功”。

而传统的IT体系，从售前、到销售的成交，再到售后的实施交付，并不是以客户的成功为导向的，来自于客户方一句广为流传的话就是，“供应商已经成功了，但我们客户还没有成功”。

大量的企业，作为软件供应商，习惯了交钥匙工程，标准化的软件和定制开发，过程和结果，都与北美上世纪90年代所面临的问题是相似，多数软件在客户方，并没有被有效利用起来，解决的往往也不是真实的业务痛点需求。比如，大客户层面上，在国内依然是决策人和使用人分离的状态，两者的实际需求其实差异是较大的。有很多企业为了打下订单，短期内拿下决策人，这当然是毋庸置疑的，但从长期来看，这是远远不够的，我们发现，有很多供应商在签合同并交付之后，除了客户这里出现故障问题，要进行系统的维护、升级之外，几乎和客户再无连接，因此，首先的建议，是要真正的关注，系统是否深度融入到客户的业务体系当中，客户是否通过软件体系获得了成功，要继续投入更多的力量与关注。

而中小客户看起来，个性化需求很多，造成了标准化不满足，定制开发成本高，处于两难的尴尬境地。我们实际观察发现，中小客户多数对自己的核心诉求并没有清晰梳理。客户的“需要”很多，但真实的“需求”很少。因此，不但要理解客户需求，更重要的是要挖掘客户需求背后的原因，很多客户是业务高手，但并不是业务建模高手，而从业务模型诊断再到数字化建模，这其实已经远远超出了客户的认知范畴，挖掘客户的真实痛点，驾驭客户的真实需求，变得尤为重要。

（2）建立营销、销售、客户成功运营的高效闭环流程

SaaS企业要尽可能的降低获客成本CAC，提升客户的全生命周期价值LTV，一般来说，LTV要大于三倍的CAC，而CAC要在12个月之内收回，因此，SaaS企业需要在最短的时间内，捋顺获客流程、成交流程、客户成功流程，成功将其标准化，从而进行大规模的扩张。借鉴北美活动营销和内容营销的方式，打出营销组合拳，有效降低企业的获客成本，比如，2003年首届Dreamforce大会就上千人参与，而到了2017年规模变成了17万人，而大量的客户咨询、答疑解惑，不是通过人工来进行，而是在官网的Trailhead和Traiblazer上解决。在销售环节，需要将销售流程进一步进行细分，有效的降低销售的成交成本、提升销售的成交效。在客户成功运营环节，以客户的成功使用软件为导向，完成客户的续订，向上销售和交叉销售。最终三箭齐发，才能有效的提升企业营收，达到提升客户LTV，降低CAC，提升续订率和续费率的功效。

（3）以客户核心需求为导向，倒逼企业提升产品创新力

梳理出客户的核心价值诉求，以及诉求背后的原因之后，那么，倒逼企业进行高效的产品创新，提升产品力，就显得非常重要。这些不是一朝一夕的事情，即便强如Salesforce，短期内也没有办法做到这一点，比如销售云、客服云、营销云、电商云的CRM四朵云闭环流程，耗时17年才算布局完成。大名鼎鼎的PaaS平台，虽然在2007年正式推出，但Force.Com的营收和利润，多年没有对外公开，在2012年以前的财报中，我们找不到类似Platform这样的描述。产品创新直至盈利，对任何企业来说，都是一项艰难的挑战，不是三、五年时间，就能有所谓革命性产品诞生的。当然，可喜的是，我也看到，国内有些企业在这方面表现尤为出色，通过不断的优化产品开发流程，建立产品的标准化开发平台，让产品的研发和创新，较过去提升了10倍以上，更加迅速的响应客户的多元化需求，在标准化和个性化之间，完成了很好的平衡。作为一家SaaS企业，对客户的产品模式，将来是否会从SaaS延伸到PaaS，这尚且值得商榷，但企业自身产品研发的“PaaS化”，将大幅度提升产品开发的效率。

有关本文开始提出的第三个问题，我们总结如下图：

中国SaaS企业成功的要素

最后，回到文初的三个问题，中美SaaS的产业环境、企业状况，的确差距较大。其背后，有客观原因，工业化程度、信息化程度、云市场规模，客户认知的成熟度，都存在着较大的差异。但同时，也有主观的原因，国内SaaS企业多数还停留在IT交付阶段，与客户的实际业务痛点有鸿沟，对客户成功的关键性问题，还没有真正的理解。美国市场的成功，不能够简单的生搬硬套，这不能解决中国市场的需求，问题的答案还得自己找，中国SaaS企业，需要真正的以客户的成功为导向，倒逼企业提升研发创新能力，建立高效的获客、成交和客户成功闭环，也许这才是背后共性的本质，中国的本土SaaS企业，必将走出一条适合自己的成功道路。

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