流程系统：管理企业的基本功（流程系统-管理企业的基本功有哪些）

本文作者 | 经韬纬略智库

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企业问诊：流程管理诊断报告

流程管理诊断，目标在于对流程管理中存在的问题及时发现、及时确定、充分分析，并进行解决。从宏观上来说，企业应该充分了解行业中有关的流程情况，包括政策形势、市场环境等，并通过流程诊断了解本企业的具体情况。具体来讲，管理者应该了解企业内部不同流程的管理运行情况，这样的了解需要从流程设计一开始就着手进行，并直到流程运行结束都予以保持关注，从而发现流程管理运行中存在的问题。

虽然在这样的过程中，不论对市场环境、行业环境还是对企业环境、流程环境都需要重视，但在实际诊断过程中，越是接近流程本身环境的部分，越为重要。这是因为，流程管理的诊断应该采取扫描式的方法充分了解，只有掌握了企业的内外环境，才能将焦点进一步集中到企业内部某个流程自身的问题上，并系统地进行检查，这样才能从流程的表面，进一步扫描到流程的内部，才能从流程的开始部分，扫描到流程的结束部分。在这样的扫描过程中，企业管理者应该按照逐个环节逐个查找，并对查找出来的问题进行发现、记录、测试、分析，最终帮助企业解决。

不妨看下F公司设备保障流程诊断的案例：

根据实际诊断发现，F公司的设备部在生产一线的设备保障流程如设备维护、设备保养、设备维修等方面，并没有发挥充分的作用，而只是发挥了外围的不充分的作用。F公司制造部门在设备需要修理的情况下，一部分的设备配件加工业务，由设备部门负责与合作企业联系，负责签订修理的订单。而实际上，具体的维修资源又并不属于设备部门，而是属于制造部门，因此，在维修业务上设备部门无法真正起到作用。同时F公司不同的事业部门都配备了专门负责一线维修的员工，整个公司中设了四个维修组，每个组又分成了两个班次进行工作。维修组的工作业绩，按照制造部门的工作业绩考核。这样，每个维修组的员工都只对自身的工段领导负责，而公司内部的维修资源则无法共享。因此，企业内部难以形成完整的维修体系。同时，在企业内的一个工段内部，维修工和操作工各自的职责各自不清楚、分工不明确。

负责流程诊断的专家选择了一位维修工人，并跟随其工作过程，对其承担的某种设备润滑系统的养护工作进行了解。结果，维修工表示这是操作工的责任，应该是在操作过程中及时由操作工添加润滑油。而当专家去找操作工了解情况后，发现他一直认为这是维修工来负责定期检查和添加润滑油的。结果，直到设备出现问题，整个工段也不知道究竟该是谁来加油。

据此，技术专家们提出，不同生产线不同维修工的配备缺乏具体的计划安排，他们甚至不了解企业内部技术的先进水平。这些问题都没有通过设备管理的流程予以解决和明确。这样，即使某些部门有着具体改进的措施、提升效率的手段，希望提高业务能力，也无法真正起到作用。

具体来看，F公司原有的设备管理流程中，一级保养是由车间的操作工完成的，二级保养是由不同部门工段的维修工完成的，而保养计划则是由设备部制定同时对维修工予以监督的。但流程诊断报告指出，虽然维修组在行政上归属于设备部门，但实际考核却由制造部门进行，因此，设备部门的保养计划在实际工作流程中无法得到有效执行。

对F公司的设备保障流程的诊断，精准全面地体现出了诊断的意义和作用，发现了企业设备保障流程中的问题。而在实际进行的流程诊断中，企业流程工作中的问题会有更多的体现。我们可以按照下面的流程分类，为企业做一次全面的问诊。

1．管理流程方面。

管理流程方面的弊病包括：管理机构过多，功能重叠，管理员工数量过多，分工不明确，职责不清楚，管理效率低下；权力不够集中，存在多头智慧现象，各自为政而互相不集中；权力过于集中，在管理运作的流程中不够灵活，无法真正适应市场的发展变化；管理流程中的制度不够健全，缺乏应有的流程规章；管理手段不够科学，缺乏必要的规范和标准；管理流程中过多运用统计报表，进行统计而不进行分析，又或者数据真实性无法得到全面的保证；在管理流程中，没有建立应有的监控体系，对于管理活动水平的高低没有做出适当的评价。

2．采购流程方面。

缺乏对原料采购的实际控制，主要表现在：采购原料的种类、规格、数量和质量并不符合生产需要，造成原料的浪费；采购流程中，缺乏对采购计划的真正控制，没有做出采购的前期准确预算，造成采购不及时、不到位；采购渠道不顺畅，表现在采购的物流支持不力或者供货渠道不顺畅；采购审批的环节过于臃肿，导致采购流程过程太长，容易导致采购周期延长；对供应商的管理不够到位，没有针对供应商合作伙伴的分析，没有对其相应的信息准确搜集，也没有定期对其进行相应评价；采购的合同管理不完善，表现在对采购的合同内容和条款并不明确管理，造成人为的损失。

3．生产流程方面。

生产计划缺乏应有的准确性，导致生产流程的计划过程中没有关注资源和生产的实际能力，无法让企业各方面的能力平衡，并因此而导致生产计划的实现率降低；生产质量控制不力，生产流程中没有对质量的控制点严格设计，导致流程执行中缺乏应有的监督；生产效率低下，经常因为生产计划的问题、供货渠道的问题或者生产能力不够等问题导致生产节奏被打乱；生产的产品单一，缺乏足够的创新能力，导致产品并不具有应有的竞争优势。

4．销售流程方面。

销售的预测能力不够，导致对市场缺乏真正的了解；销售的政策指导不够，导致并没有建立起合适的销售价格和优惠政策；销售网络问题，导致销售订单的信息传递不够迅速，大多数都是以采取电话沟通为主，没有真正利用信息网络，导致无法准确及时地去获取不同地区分公司的销售状况；销售收款手段不足，缺乏有效的催收分析和手段，导致呆账坏账的问题产生。

5．人事流程方面。

人员过多，导致因人设事，工作效率低下；员工能力差，太多新员工知识能力都不充足，工作效率较为低下；员工工作压力大，经常加班，资源不够；缺乏有效的激励手段，对员工奖罚不明。

总之，流程诊断报告是对企业流程情况分析的最好办法，通过客观有效的诊断报告，企业管理者将能够发现企业工作流程的各种问题，并从中得到进一步明确的工作方向。

流程管理是企业展开具体管理的“着眼点”

企业流程管理，其目的在于帮助整个企业加强管理、优化业务的流程，进而从业务流程的优化中获取更多收益。

具体说，流程管理是利用规范化的手段，打造出从端到端的业务流程，以这样的打造为中心，持续地提高整个企业的业绩，并形成系统化的方法。这种管理方法包括：流程分析、流程诊断、流程定义、流程内部的资源分配、流程的时间安排、流程质量监控、流程的效率测评、流程优化等。当然，由于流程管理本身是为了满足市场中的客户需求而设计的，因此，具体的流程管理方法势必会跟随企业内外部环境的变化而进行优化。

因此，企业管理者可以将流程管理看作是从设计产品、生产产品到交付产品的一连串过程，通过管理好这样的过程，将企业的资产和人力方面的资源充分投入生产，并转化成为产出。这样的过程，就是将资源有效地组织并形成工作网络，打造成为工作流。流程的一端是输入，另一端是输出，而中间的过程则是实现的步骤。

在企业迅速发展的情况下，现有的管理模式、管理方法会存在着种种的弊端，业务部门之间的工作流程就需要改革，确保流程的规范性和灵活性，保证企业整体管理的有序化。

在一家大型国企中，流程管理的改革推动了企业整体的革新：

这家国企，每年的利润收入高达数十亿元，是一家著名的装备制造企业。该企业的不少产品都凭借其优秀的品质顺利打入国际市场，其产品的年产量达到了三万台以上，客户数量遍布不同国家和地区。然而，在这样业绩辉煌的优秀企业内，部门之间的协作却存在着许多问题，例如工作死板、节奏缓慢、工作信息不对称甚至产生错误，客户经常抱怨自己的需求没有部门也没有人来专门负责，客户成为不同部门之间推脱的麻烦。而在企业内部，那些业务部门也总是抱怨自己的工作在不断拖拉的审批过程中耽误了工作进展，影响了业务发展。比如，该企业的制造中心提出，每一张产品单据都有不同的版本，本部门不知道应该用怎样的版本作为依据；报价部门提出，由于信息交流不够充分，也没办法及时给客户提供出准确有效的报价，导致客户不断产生异议；而企业的信息部则提出，公司的各个部门内部有不同的系统，但系统之间都没有有效连接，数据经常被重复输入，无法方便查询。

根据上述问题，该企业对核心流程进行了充分全面的分析和梳理。通过企业的财务中心、人事行政中心给出的基础流程，企业管理者和咨询专家以流程为主、以企业的资产和资源为辅，开始对采购、供应、合同、产品、客户、人事、行政、财务等不同方面的流程进行协同管理。这样的流程管理改革为了避免不同部门各自为战、割裂管理流程的问题，避免流程结构的弱化。

在具体的流程管理改革中，该企业引入了六西格玛等流程工具，充分获得了流程自动化的收益。在流程管理的改革之后，该企业内不断产生好消息，例如：采购部反映，由于核价流程从纸张转变成为电子化，同时核价数据能够直接导入信息网络，工作效率得到了明显提升；财务部门的领导反映，现在工作再也不用一条条审核，通过信息流程，使得原来的核价工作效率提高了不少；合同部的部长提出，工作流程中包含了合同询价的环节，原本以为会增加工作负担，但实际上使用的效果相当好，原先询价需要三四天，而现在只需要一天就能完成；品质中心的负责人说，不合格的产品通过流程系统的有效跟踪，从进货到生产再到实际安装的一系列过程都有了实际的数据依据，让相关工作做起来更加明确……

正如案例中所反映的那样，流程管理的目的是为了能够在最大程度上降低企业的内部协调成本，加快内部的沟通，减少内部交易的成本，从而最大程度减少企业内耗，提高企业的整体工作效率，降低工作中由于管理不当而产生的风险。

对于任何一家企业来说，流程管理工作都是管理工作的基础，是企业整体管理的起步；反过来，流程本身也会在管理工作的发展中得到完善。在企业自身发展的过程中，流程应该随时做出相应变化，从而贴合企业实际的管理需求，确保企业能够长期持续地提升流程管理的工作水平。为此，企业应该做到积极改进、长期提高流程管理水平，流程优化和制度建设、绩效提升相结合，从而提升整体管理水平。

流程管理对于企业整体管理的水平提高相当重要，因此，企业管理者必须要学会对流程管理工作做出准确分类，以便更好地着眼于管理。可以说，企业中至少有两方面因素在影响企业的业务流程：一方面同企业的外部经营环境相关，这部分主要体现为面向供应商、客户的外部经营流程；另一方面是和整个组织内部活动有关联的内部业务流程。而综合这两方面因素，观察企业的管理层次，则可以将企业的流程管理分成下面的三类：

1．战略流程。

任何企业都需要制定战略，而企业围绕战略，则应该规划出自身的发展前景，其中包括总体战略规划、产品的战略开发、工作流程的开发管理等。

2．经营流程。

企业需要通过经营流程的管理，支持其本身经营功能的实现。例如包括其中的发现客户、服务客户、进行售后支持、现金流管理和财务报告等。

3．保障流程。

企业需要为前两种流程提供出服务性的保障流程，这样的流程能够为整个企业的运行带来有力保障。例如，人力资源的管理、财务的管理以及信息交流系统的管理等。

流程管理是依托制度的管理行为

目前，中国越来越多的企业家认识到，企业必须要有充分的可靠的流程制度作为支持。脱离流程制度，仅仅依靠传统人力的工作方法将企业的业绩持续提高，这样的想法是不切实际的。正如同美国的企业管理学家迈克尔·哈默所说的那样：“对于21世纪的企业来说，流程显得非常关键。正是优秀的流程，将能够让成功的企业和其竞争者充分区分开来。”

事实上，对中西方企业有所了解的人往往会有这样的感受：当西方企业想要进入新业务领域时，其企业管理者首先会判断本企业是否有相应的工作业务流程来对企业工作指导。如果缺乏这样的流程，那么，就会建立起相应的制度进行保证。反之，当中国企业同样想要进入新的业务领域时，他们常常是选择先让企业野蛮生长起来，打下一片江山，然后再去考虑建立相应的流程规范。这导致一些企业最终发展业务多年以后，也没有真正建立起相应的规范流程，在工作的操作过程中，常常产生了应有的工作流程却无法贯彻稳定的问题。

导致企业流程执行效果不好的原因有很多，但分析其产生的主要原因，在于没有真正看清楚流程和制度之间的关系。实际上，流程和制度都是企业在日常管理体系中难以割舍的部分，流程和制度之间既有着区别，也有着联系。

从区别上看，流程和制度有着下面的不同：

1．产生根源的不同。

制度产生于企业管理的实践工作，当企业不断成长、达到一定的规模之后，企业管理者无法具体去管理好企业的不同层面，制度就这样应运而生。从根源上来看，企业的制度是为了将管理手段能够不断从上层延伸到基层的一种手段，因此，制度并不可能一天就建立起来，而是不断根据现实情况逐步搭建的。当具体的管理过中出现漏洞时，才会有新的管理制度来填补。

反之，流程则和制度有所区别，从企业正式建立开始，就应该对流程重视，在具体的发展规模、发展阶段中，流程的具体表现形式会有所不同。即使是那些刚刚开始起步的企业，其工作流程也应该有明确的规定，而当企业跨越过起步阶段，达到需要强调流程管理的程度时，就更需要加强流程的控制和标准化。

2．管理理念的不同。

从管理理念上来看，流程是动态的，是不断在企业内外流动的工作环节和程序。因此，对流程的管理应该着眼于运用合适的方法，将工作中的资源、能量从输入阶段有效推动到输出阶段，强调利用流程将工作干好。

反之，制度则是静态的，是始终约束企业内部工作的固定规范，强调的是不能做哪些，更加看重的是结果而并不是过程。

3．体现范围的不同。

流程和制度在其各自作用的体现范围上有所不同。制度更多体现在局部范围内，针对企业的局部问题制定规则，这样，虽然可能制度和制度之间存在着重复内容，但并不会存在太多层级关系，而是会将整个企业不同的制度分别覆盖到企业管理经营等不同的业务部分。反之，流程针对的是企业的整体，整个企业内外的价值链都能够融入一个整体的流程内，而其内部则可以根据不同的分类方法分成子流程，乃至继续细分。在细分之后，上下级之间的流程存在着隶属关系，而同级之间的流程则存在着连续关系，因此，虽然流程整体是具备全局性的，但不同的流程管理针对的是不同的业务，并不要求流程覆盖整个企业的每个方面。

虽然流程和制度在上述三方面有着种种不同，但实际上，流程和制度有着这些不同，彼此之间承担的角色、发挥的功能都有所不同，同时两者之间也存在着紧密的联系，只能相互支持，不能割裂。可以说，流程的运作需要有制度的保障，而制度也需要通过流程来发挥作用。具体来说，两者之间的联系体现在下面两个方面：

首先，流程是制度发挥作用的舞台。这是因为如果制度不通过流程来体现作用，就如同制度失去了自身的灵魂。因此，当制度无法真正执行时，表现出的就是其制度所关联的流程出现了问题。例如，在一些企业的实际管理中，常常发生一些制度无法约束群体的情况。如果经常出现这样的情况，则说明制度本身存在不合理的地方，制度同相关流程或者实际情况并不符合，导致制度和流程产生矛盾。而解决这样的矛盾，必须要让制度和流程真正贴合，产生协同作用。

其次，制度也是流程能够执行的根本保证。这是因为，通过对制度的适当执行，才能够加强对流程执行过程的约束。例如，制度中的惩罚内容得到体现和执行，才能有效减少因为个体的错误而导致流程遭到破坏的可能，而制度中的奖励措施实际进行，也能够真正促使员工更多地去关注工作流程，并使得流程的运转得到有效的改善和提升。可以说，流程如同河道，而制度则是河道周围的堤坝，想要让河流能够不犯难，就需要既从河道的拓宽中做文章，也要从堤坝的加固上努力。

实际上，虽然流程和制度有着联系和区别，但是，作为企业管理的重要内容，其本质上并没有什么不同。例如，制度在编写以后，具体到了业务工作中的每个步骤，体现成为工作中具体环节、前后逻辑、相互之间的关系以后，就转化成了工作流程。反之，工作流程如果采取了文件、手册的形式体现，并且在管理中表现成管理要求而被强制推行，那么流程就体现为制度化。因此，流程和制度的整体内涵并没有什么区别，而流程的管理也必须要以制度作为基础，作为依托。

总之，搭建好制度的体系，并通过制度来理顺流程，是企业管理者应该重点解决的问题。通过规范管理制度，强化流程建设，才能对企业内部不同职能、不同岗位进行更好的职责分配，增强企业核心竞争力。

为企业明确核心流程

核心流程，是每个企业的工作流程中那些能够积极创造组织价值的流程。正因为有了核心流程，才能够确保企业为顾客不断创造出价值；反之，离开了客户的存在，任何流程都难以被真正认定和明确为核心流程。有鉴于此，我们可以这样去界定和明确核心流程的定义：能够向客户直接提供出产品和服务的流程是核心流程，其他流程则可以被称为辅助流程。

虽然如此，核心流程的定义并不是绝对的；相反，所谓的“核心流程”在一定的程度上带有充分的主观性。这是因为，每个企业所处的具体行业、选择的运行方式都不同，在A企业可能被看作核心流程的工作流程，有可能在B企业则成为辅助流程。同时，对于核心流程的定义，并没有真正统一的标准、术语，也没有相应的普遍规则，甚至有可能在相同的外部名称下却各自代表了不同的内涵。企业中的不同员工，因为各自所处的位置不同，也很可能对工作流程的看法、识别和认定存在着重要的差异。

正因为上面这样的原因，无论是从基本概念上还是从重要程度上来看，对一家企业的核心流程的明确，并不是容易的事情，更不是通过主观认识判断就能做到的事情，只有真正把握住核心流程的关键点，即“是否为客户创造价值”，对核心流程的明确才能做到准确合理。

核心流程的数量并不是固定不变的，而是因企业的不同而各自不同，但并不是企业的规模越大，核心流程的数量就必然随之增多。这是因为，大多数企业在具体的核心问题上都是相似的，它们都是通过提供产品或者进行服务创新、提高客户的满意度来实现企业的目标。因此，当我们明确了企业具体通过哪些流程来满足客户的需求，才能界定其流程范围，这样，企业的核心流程才能基本出现雏形。而这种过程中的识别标准就在于创造价值，并非是管理者个人对流程的看法。

根据一些成功进行了核心流程的明确、管理工作的企业案例来看，每家企业位于第一层次的流程，其数量一般在4至8个之间，而所谓的第一层次，是相对于流程整体的级别而定义的。因此，企业管理者应该对流程整体体系从大到小逐步分解，而在分解层次不断增加的情况下，核心流程的结构也会变得复杂，企业管理流程的绩效效果也可能会随之降低。正因为如此，企业对核心流程的子流程首先明确，是较为明智的选择。

戴尔公司之所以能够成为一家优秀的电脑生产和销售公司，同其核心流程的明确和管理是无法分开的。

戴尔公司成立以后，就开始重视本企业的核心流程，并严格将核心流程同客户价值相联系。例如，这家企业所采取的直接销售、接单生产等工作方式，是整个企业工作策略的核心所在。

实际上，每一家选择了直销模式的企业，都有其特定的优势：能够通过流程控制价格。没有中间经销商参与瓜分市场的利润，销售人员对产品的营销有着高度的投入。戴尔更是凭借其优秀的流程管理获得更大的优势，包括接单生产的高效率、充分迅速的执行能力以及得到有效控制的成本意识。

在戴尔，系统的工作流程是这样的：当工厂接到客户订单以后就开始生产，同时，和戴尔合作的零配件供应商也同样开始接单生产。当这些供应商交货之后，戴尔就在企业内部组装，并在装箱完毕之后，仅仅花费数小时就能将产品运送到市场中。这样的核心流程大大压缩了从接到订单到出货之间的时间，保证戴尔以及其合作伙伴的存货量都降低到最少。和竞争对手相比，戴尔的客户因此获得了更好的产品体验，戴尔也通过核心流程为他们创造了更大的价值。

一般来说，企业主要有下面这样的三个核心流程：

1．人员流程。

在企业的任何流程中，人力资源因素都是较为活跃并且核心的因素。可以这样认为，人员流程比起其他流程要显得更加重要，这是因为企业是需要由人来对市场变化判断的，还需要根据这样的判断来制定相应战略，并将这样的战略转变成为实际的工作业绩，正是人员流程才能在战略设计和工作运营之间建立起联系。如果企业管理者无法明确人员流程，那么就无法挖掘出企业的潜力。而在传统的人员流程明确过程中，所产生的最大问题就是管理者只能看到员工的目前表现，而无法对其未来潜力提前判断。实际上，对人员流程的明确，就是对企业运行框架的明确，只有在这个框架中，才能确定企业在未来时期内对人才的需求水平，从而帮助企业管理者为满足企业的人才需求而做出相应的行动规划。

2．战略流程。

一份良好的企业战略，应当充分将其流程明确为企业的核心流程，并进行积极执行。从不少企业经营的失败案例中看出，它们中的战略经营之所以失败，都是源于其战略设想缺乏真正的执行基础。而一个可以执行的战略规划，需要的是战略流程的支持，其中包括战略的制定、战略的实施、战略的控制、战略的修正等不同的过程。

具体来说，一个好的战略流程，应当考虑到企业的一系列问题。例如，面对怎样的市场，企业拥有怎样的资源，企业有着怎样的优劣，企业战略有多少可操作性。因此，想要明确战略流程，就应该对企业面临的真实环境有充分的了解。

3．运营流程。

运营流程的明确和人员流程、战略流程的明确是密切相关的。战略流程在一定的情况下界定的是企业的发展方向，而人员流程则关系着战略执行过程中的人员因素，运营流程则应该是对企业员工工作的指导说明的相应流程。在这样的流程中，企业的长期目标被分解成为阶段性任务，而为了完成这些不同的阶段任务，企业管理者为应对竞争就不得不做出及时的决策，从而将之整合到企业的运行状态中，并根据实际情况调整。因此，在明确运营流程的过程中，所有数据都是以事实为依据的。它不仅以企业的曾经表现作为参考标准，也从企业的未来发展中找到新的目标，并从中找到具体的工作流程。

对上述核心流程明确界定时，企业管理者还应该学会遵循下面这些原则：

第一，在明确的过程中，要能够站在直接带给客户价值的角度上，凸显核心流程，兼顾辅助流程，所有的流程应该是由推动企业成长的工作环节所组成的。

第二，在明确核心流程时，企业管理者要学会站在全局观点上，看待整体，而并非盲目执着于细节部分，这样将会导致整个企业失去整体的动力和平衡。

第三，要广泛发动更多的企业员工来参与核心流程的明确工作，在这样的工作中，企业管理者才能够重新审视企业的业务究竟是如何运作的。

关键业务的管理流程

经过对流程的分类、分级，企业管理者会发现，在企业内大大小小的流程可能多达成百上千个，而企业管理者的工作时间和精力是有限的，他们的工作重点应该是抓住那些关键业务的流程管理，从而为企业的成功尽早奠定基础。

需要清醒认识到的是，市场竞争形势正在快速多元化发展着，在改革开放早期那种看准了某个行业或者市场，一举杀入就可以赚钱到手软的时代早已经过去。因此，今天的企业管理者需要不断地去对流程管理改革和创新，才能在市场竞争中找到自己的关键位置。这样也就要求企业的流程管理工作需要更加专业和精细。同时，流程管理的对象——具体的工作岗位和具体的人，也在不断地复杂化，传统的流程管理显然已经不能完全解决企业怎样生存和发展、怎样提高增长和盈利的问题。

正因为如此，企业需要通过有效的战略解码，对内部的关键业务流程进行有效分析，从组织结构设计，到工作岗位设计，都应该针对关键业务流程的主线展开。即从企业的发展战略、营运流程、规模发展等方面，设计企业的组织结构，对企业的运营和盈利流程、经营流程、配套供应流程等有关的部门进行架构管理，从这些部门的年度工作目标设计、经营预算设计，到日常持续的工作岗位、项目活动设计，通过对关键业务流程相关因素的管理，展现关键业务流程的价值和贡献。

对关键业务流程的正确管理，具有下面这样的显著特征：

第一，关键业务管理流程，强调在企业关键业务流程中，不同职位各自不同的意义和价值，有效地避免了职责相互之间的重叠，也减少了重新界定职责所需要花费的时间和精力。

第二，关键业务管理流程，和企业的战略之间有着重要的联系，同时，也强调和组织系统之间的关联。因此，企业的高层管理者可以随时根据企业的实际变化、战略变化、关键业务变化，对管理流程进行有效调整。

第三，关键业务管理流程，可以有效地梳理企业内部的流程，从而帮助高层管理者明确当前的关键业务对于岗位的要求、对于人力资源的要求和对于其他资源的具体要求，而作为员工，也能够从关键业务岗位流程中明确自己工作的价值和作用。

第四，通过关键业务管理流程，可以正确识别企业在不同的经营发展阶段中有哪些重要的关键工作岗位，从而正确实施关键岗位的人才发展战略。

那么，应该如何来对关键业务流程进行确定和管理呢？

1．确认关键业务流程的标准。

正如前文所述，流程管理的核心在于增值，能够为客户创造价值的同时，也必须要让企业在流程的管理中获得收益和回报，关键流程能够带来最大回报。因此，对关键业务流程的管理，应该同时分别站在客户和企业的角度，来对流程的重要性进行评价。

通常情况下，关键业务流程包括下面几项有关的活动：和核心业务相关联的活动；能够带来较高回报率的活动；客户可以观察、体会和确认自身价值提高的活动；占用企业资源量较多的业务活动；有可能出现问题风险最高的活动、被客户投诉最多的活动。

在关键业务流程的管理中，企业管理者首先要对企业的上述活动进行充分分析判断，并从中筛选和组合出企业的关键业务流程，这些流程应该得到企业的重点管理。

2．确认关键业务流程的管理方法。

对关键业务流程的管理，离不开对这些业务流程的确认，虽然并没有一个固定的公式来评估，但可以利用下面的方法和工具进行。例如，采取流程中对重要性评估的矩阵图来确定关键业务流程，是一种很有效的方法。具体的矩阵图如图1：

图1

该矩阵图主要从三方面帮助企业管理者评估流程是否属于关键流程，包括：流程的增值可能、流程的独特程度和流程的具体类型。通过这三方面的评价，流程的重要程度就能够得到有效的评价和确认。

增值可能和独特性评价，包括观察哪些流程能够在价值的创造方面发挥重大作用，这是衡量流程是否重要的标尺。如果企业拥有一个能够明显和竞争者不同、运作良好的流程，就能够为客户带来不同的价值，流程所带来的这种独特价值越好，流程的重要性也就越高。当然，除了通过这两种角度进行确认之外，还能够按照流程的类型分类划分，包括战略性、战术性和支持性三类。在通常情况下，一般支持性的流程重要程度较低，而独特支持性、一般战术性和一般战略性的流程重要程度则应该被确认为中等，那些独特战术性和独特战略性的流程则是相当关键的。

此外，企业关键业务流程还能够采用其他方法确定，例如平衡计分卡、成功因素的分析、流程因果的分析等。这些方法都应该从切实有效的流程管理开始，从而确定对关键流程的管理，并关注于管理其带来的价值。

梳理流程，优化工作

对流程的梳理，不仅必要，而且重要。这是因为流程梳理不仅是对现有工作流程的一种疏通，同时还意味着对流程进行有效整理。只有在有效的方法下将流程疏导清晰，才能够做到条理清晰，意义分明，同时流程的运行效率也就此提高，流程会更好地发挥作用。

流程梳理，可以看成一个完整的循环，而这个循环内可以分为三个阶段：从员工、部门之间，到部门、总部之间，再到总部给部门、部门给员工的反馈。这样的三个阶段梳理下来，企业将会实现流程贯通和优化的目标。

一家公司在企业核心管理领导层的带领下，通过一系列的市场化运作，企业的业务不断提升扩展，并上升到崭新台阶。而与此同时，企业的工作流程梳理和优化也被提上了日程。下面是这家企业的具体流程梳理和优化过程：

企业下属三个工厂，分别制定了不同的流程梳理和优化方案。

其中，A公司按照订单组织生产，形成了其跨部门的流程管理模式。在梳理和优化的过程中，配合企业项目管理制度的推行、信息工具的利用，建立起一系列管理体系，并选拔出流程经理。通过持续强化流程的执行力度，建立流程经理管理的制度，描述管理流程，并形成和推进流程体系文件，将流程的优化和改建常态化，形成了流程体系的优化循环。

B公司则走了另一条道路，先是建立了相对细化的整体业务流程，然后用对生产单元的计划作为核心目标，开始树立和优化业务流程。在建立起完备的业务流程体系之后，形成了流程文件，并安排了专门的工作人员督导和执行。在有了一定的基础后，企业对流程执行力度持续强化，并同样建立起了流程经理制度，负责对流程描述并修订流程文件，将流程的改进常态化，形成良性循环。

在C工厂，流程的梳理和优化通过对流程过程中的数据、信息量化来进行。通过实施新的流程管理软件，形成良好的梳理方法，并组织不同部门审定，形成对流程的管理和反馈。在原有的流程梳理成果上，该工厂进行流程的讨论和宣讲会，并在原有工作的基础上修订相应文件，进行年度的流程优化公关，最终也达到了上述良性循环的效果。

可以说，企业的流程梳理和优化，正如同案例中那样有着不同的方法，能够起到殊途同归的作用。但具体分析，流程的梳理和优化普遍包括这样的四阶段：

第一阶段，从员工到部门的流程梳理。

企业管理者将员工的工作行为按照流程的不同环节进行描述，并通过对不同员工工作流程的描述和归类，形成整个部门的流程。在这个阶段中，企业常常没有真正体现在文本上的流程文件，因此，较好的收集方法应该是委派专门的工作人员，对员工的工作过程真实描述，从而得到他们的实际工作记录。当工作记录经过切实积累后，就能够得到该岗位员工的具体工作规律，并总结出这个岗位具体的工作流程规律。

当然，现实中这个阶段的流程梳理，还可以依靠对不同岗位员工的工作经验进行采集。通过对在该岗位上工作时间较长的员工的有效访谈调查，将其工作经验直接记录分析，转化成为文本之后，就能够得到该岗位实际的工作流程。因此，在这个阶段中，强调自我整理工作流程、员工整体积极参与是相当重要的。

第二阶段，部门到总部的流程梳理。

一些企业的流程梳理之所以出现问题，就在于流程梳理的工作仅仅做到第一阶段就宣布结束。这样的企业仅仅单纯地将流程的梳理看作文本上的编写过程，而没有将其内化到整个企业的实际操作上，这样的梳理通常都是表面上热闹，但实际上却不了了之，流程变成了无用之物。实际上，部门的流程，绝大多数都是各个部门各自站在自身立场上所制定整理的，由于各部门利益不同、工作方式不同，自然会形成差异。因此，企业高层必须要站在总部的角度，和不同部门分别讨论流程之后，集中组织他们贯通部门之间的流程。这项工作必须由企业核心领导者本人或者是企业组织内部那些有较高地位、权威或协调能力强的人来负责，当他们面对某项工作责任具体归属于谁的问题时，能够做出准确的裁决判断。

第三阶段，总部对部门的流程优化。

当企业高层获得了从员工到部门、再到总部的层层汇总的工作流程描述后，等于获得了企业现有一切业务流程的综合草稿。在这样的草稿基础上，高层管理团队应该及时召开战略会议，讨论工作流程如何进行优化，分析怎样对组织中的关键流程、辅助流程进行优化，并把其余的冗余流程压缩或者删除。同时，这样的战略会议还应该确定将流程的责任具体落实到部门的哪位负责人。

通过这样的会议之后，企业总部将能够有效反馈给部门对于流程梳理和优化的正确理念，并提供可以执行的方法。

第四阶段：部门到员工的优化。

当流程梳理和优化的方案获得了部门负责人的接受、确定、认同之后，接下来的工作应该是继续向下传递，使其获得员工的正确理解。

在这样的步骤中，应该有三个层面的次序：第一层面，员工应该先学会将流程看作是工作的顺序，在这样的层面中，员工会将流程的规定等同于上司直接下发的指令，因此，他们会按照以往的工作惯性来将遵守工作顺序。第二层面，员工会将工作流程理解成为工作的责任，即通过对流程的具体树立和优化，提高自己对于工作的责任归属认识，形成良好的责任驱动。第三层面，员工会将工作流程进一步理解成为做事情的具体方向，通过企业和部门对员工实际情况的了解判断，并有针对性地对员工进行培训和讨论之后，提高员工的思想觉悟，将员工对流程的认识进行整理。这样，员工就能够真正认识到自己的工作对于整个企业流程的重要性，并将意识转化成为整个工作队伍的动力。

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以上内容引自《流程系统：管理企业的基本功》

《流程系统：管理企业的基本功》展示了构建系统中的关键环节和重要问题。《打造卓越执行八大系统》分为八个部分，分别是：战略系统、流程系统、人力规划系统、绩效系统、组织系统、股权激励系统、文化系统和管控系统。涵盖了企业内部从战略的设计、运行，到具体不同部门的工作流程；从实实在在的物质资源，到作为企业内部精神动力的文化建设的各个方面，帮助企业从根本上解决执行难题，引领企业走向卓越。

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