案例：
项目经理同时负责多个项目，且项目组成员也参与多个项目开发，如何有效管理？
做行业应用的软件公司，规模较小，为生存只要是业内的项目都接，造成项目多人员少，且开发人员的安排不合理，不能够及时获知人员工作情况做出合理安排，PM面对这种情况该怎么处理？
精彩解答：
001
制定详细的工作计划，并建立完善的反馈机制。归PM管理的项目，项目上相关事宜统一入口点，PM掌握项目的第一手信息。
这理论我还真说不上，不过目前一直挺顺利，各项目都配备A B角。B角是其他项目的A角，A角是其他项目的B角。另外有部分成员是多项目打杂的。A角会引导项目的需求管理，引导，推进。按需求的优先级，实时调配资源（Pm协调）。PM每周例会统计项目任务，以及计划收集，安排，调整。
002
开发人员一个出口：按照公司的项目紧急程度来安排投入，什么时候完成，安排测试人员进行测试，同时释放开发人员，多个任务可以并行。
我个人觉得比较好的办法就是，老板舍得花钱，物有所值的那种。找牛B点的人解决问题、效率高的，哪里有火直接过去扑，同时招点实习生培训质量高的也是一种可行的办法，光从PM角度去想，很多时候你想到了也没用，你不是老板。
003
总体奖金包在一开始就定下来，有一定的诱惑性。项目经理根据情况申请资源，项目顺利验收，开发人员可以得到奖励。项目不顺利，开发人员一样拿不到奖金。这样，好项目经理逐步向好开发人员靠拢。好的项目经理带领好的开发人员顺利的推动项目、验收项目，拿到奖金。优势互补，合作愉快。
一个项目经理管控多个项目的情况下，应该在项目计划中做时间管理。按照每个开发人员的能力进行有效调控，人员的时间管控加上执行能力的预估，跟所有参与开发人员开会确认可完成的时间，预留30%的缓冲时间。反馈机制也是需要的，每天掌握完成情况。
建议：
1. 尽量减少并行。尤其是一个人同事参与多个项目的事情。可否对项目梳理下，尽量让一个项目的人在一个阶段内（比如1-4个星期内）只处理一个项目的事情。专注才能带来效率，保障质量。
2. 从需求层面考虑：不要什么项目都要接，什么都做，肯定什么都做不好。项目延期，无法交付，迟迟无法交付，人员流动频繁，这些都是成本。
3. 如果可能，产品化：如果有可能的话，建议将项目产品化。接项目只能是拼人力，这是跑不出的一个怪圈。
4. 从技术上来讲，抽象自己的框架、类库等代码。以应对项目的频繁变化。
5. 从管理方法上来讲，建议了解下scrum，是比较好的一个管理框架。可以配合禅道开源项目管理软件，可以把要做的事情做到有序跟踪，做到项目过程的可视化，也会很有帮助。
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