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最近出差很多，和不少企业家、创业者、管理者们交流讨论。
到了年底，都在陆续总结今年的工作，计划明年的战略。
我想，大家都应该有一个感觉：
不要和不懂业务的人讨论管理。
不然很多话聊不到点子上，很多工作也落地执行不了。特别耽误事儿。
我和你分享一些思考。关于业务，和关于管理的思考。
— 1 —
管理，承上是战略，启下是执行
在一个组织中，很重要的一点，管理是承上启下。
或者说，是两次重要的“翻译”工作。
把上层的战略，翻译成目标。再把目标，翻译成下级的执行动作。
大白话就是，知道做什么，也知道怎么做。
我们一个个讲。
把战略翻译成目标，知道做什么，其实也就是咱们经常说的，大局观。
在工作中，如果没有big picture，是挺麻烦的一件事。他根本不知道自己打的是101高地，还是为了一个毫无意义的小土包。
作为管理者，知道公司未来的业务方向吗？
别说3年，就说未来1年。
公司明年的战略是什么？
这个战略，对你所在的部门有什么影响？
这个战略，对你自己又意味着什么？
这些问题如果答不上来，那可能是对业务理解得不够。
不懂业务，就像是在黑洞洞的环境里抓瞎。瞎猫碰上死耗子的管理，不是管理。
而把目标翻译成执行动作，就是知道具体怎么做。
2002年，我从员工升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来，对我们十几个人，特训5天，每天从早上8点到晚上8点。
一位老师的一句话，给我很深的印象。她说：As a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。
你比下级拥有更多的信息，更好的资源，更强的能力。你应该能指导下级，拆解工作。
一个明确的任务和动作，比一个抽象的目标，要更加具体、高效。
管理，很多时候是承上启下的工作。而对业务的理解，是重要的基础。
不懂业务，没有业务的概念，就会掉入为了做事而做事，为了管人而管人的陷阱。
— 2 —
战略决定组织，组织紧随战略
你也许见过这样“朝秦暮楚”的管理者。早上说，我一定要把组织打散，化整为零。晚上又说，这不对，还是要集合起来，集中力量办大事。
显然，你知道这是很离谱的。
组织的形式由什么决定？管理者的喜好和心情吗？
战略大师钱德勒说过一句特别好的话：战略决定组织，组织紧随战略。
组织的形式，根据你的业务来啊。
我以前分享过，组织最基本的4种模式。根据自己的业务，可以灵活调整。
1，羽毛球双打模式。
这种模式，很看重最后结果，需要双方的信任。
就像羽毛球双打比赛，没有特别明确的分工。不管是前场还是后场，大家都能接球。只要最后能赢就行。
你可以感觉到，这种组织比较小，比较轻，比较适合追求结果的团队。
2，足球队模式。
足球队，当然目标也是要赢。但是这种组织形式，相对更复杂。
场上的11个人，已经有明确的分工，有各自的职能。但在比赛时，又能充分发挥自主性，互相补位支持。
一个拥有清晰的战略和目标的团队，应该是一支训练有素的球队。
3，交响乐队模式。
交响乐队模式的组织，就更大了。
人更多，需要有更加明确的分工。弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。五大部门下，分设很多小部门。比如木管组，下设短笛、长笛、双簧管、英国管……
这样的组织，通常有几十人、上百人。
而想要粘合这么多人的分工，最主要依靠的就是机制和流程。
你干什么，我干什么，要很清楚。不然音乐会就乱了。
4，军队模式。
军队模式，是一种特殊的组织形式。
士兵心中对战争的意义也许充满神圣感，但对战略全局，可能并不了解。大家只需要关心职能内的“自身行为”指标，不用关心“最终结果”。
你的行为指标，可能就是上阵杀敌。立功了，奖。叛逃了，罚。
在军队中，粘合大家的是奖惩。
这4种组织形式，有各自的特点，和各自的适用场景。
你的组织有多少人？你的业务需要什么样的组织形式？
应该能随时调整，像积木一样灵活组合。
— 3 —
不懂业务，就会乱招人
在管理活动中，很多人把招聘当做源头。因为人不对，什么都不对。
但是，因为不懂业务，才会招的人不对。
具体什么表现？
首先，因为不懂业务，意味着不知道工作中的最优办法是什么。所以，遇到问题，很多人下意识的解决方法是，多招点人。
当你发现组织不断膨胀，但是不出东西，没有效果的时候，要特别小心。这是一个糟糕的信号。
然后，因为不懂业务，管理者难免会想，那怎么体现我的能力？
只能通过招人，来壮大自己的部门。我管的人多了，才能体现我厉害。
招更多人，申请更多预算，换更大的办公室。
这两个原因，会让组织像癌细胞一样疯长。但是业务本身，却慢慢萎缩。
如果管理者懂业务，他至少会知道，自己需要什么样的人。
我举个例子你就明白了。
经常有人找我，让我推荐人才。这时，我就会问，那你想要什么样的人？
对方说，能力强的。
什么方面能力强呢？
解决能力强的。
什么叫解决能力强呢？
然后，大家都不说话了。
他大概没想到，我会这么问问题。但是，如果你都不知道自己的业务需要什么样的能力，要什么样的人，我又怎么推荐呢。
其实，不停追问自己，是理解业务的好方法。
— 4 —
是这届员工不行，还是这届管理者不行
聊完招聘，咱们再聊聊培训。
培训，说起来又是让人很头疼的话题。
很多管理者认为，培训就是发本手册，大家看看就会了。大不了再讲两句。两句不行，就讲三句。
给你们手册了，我也讲这么多了，怎么还是不会？
唉，这届员工不行。
但更有可能的是，是这个管理者不行。
培训，有一个非常有效的7-2-1模型。
什么意思？
就是70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
1，工作中学习。
成年人更容易接受的学习方式是“Learning by Doing”，就是在工作的过程中学习。
在工作中，解决具体的问题，不断总结和提炼经验，可能是效果最好的。
说一万遍，都不如自己做一遍。
2，向他人学习。
除了工作中学习，还需要和别人学。因为别人的思考和做法，常常能打破自己，给予更多启发。
但是，向他人学习的比例，只占20%。
为什么听了很多道理，过不好这一生？可能是听太多了吧。
3，正式的培训。
最后，才是正式培训。
请老师上课，大家一起交流讨论。这个比例，应该是10%。
因此，在培训中，应该大致遵循7-2-1的原则。但是很多管理者，可能完全反过来了，变成1-2-7。
用很多所谓的“培训”，希望员工能有翻天覆地的效果，显然这是很偷懒的行为。
自己更理解业务，帮助员工在工作中学习，可能是更好的方法。
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考核的目的，到底是什么？
如果说培训让人头疼，那考核简直令人痛苦。
考核的目的，到底是什么？
不少管理者，把考核当成一次生杀予夺。但是，他们可能忘了一件事，明年你还是要和这些员工共事，还是需要依靠他们完成目标。
考核，应该公允。同时通过考核的方式，帮助员工成长。
我举个例子。假如满分5分，你准备怎么给员工打分？
对。2-7-1的原则。
20%优秀，4-4.5分。
70%合格，3-3.5分。
10%不合格，低于3分。
但事实上，很多管理者怎么做呢？
全是合格。甚至全是优秀。
那表现不好的人呢？
轮着来。
哥们儿，去年他得了C，今年我不能再给他不合格了。我们是有合作精神的团队，今年轮到你委屈一下。
太可怕了。
在一个团队里，我们应该重用A，培养B，帮助C。
— 6 —
什么才是懂业务？
刚刚前面讲了很多管理的误区，和应该有的常识和方法。
这些前提，都是要懂自己的业务。否则动作很容易变形。
但是，什么才是懂业务？
业务，其实包括事，也包括人。
1，对事，俯瞰全局，探究细节。
在事的层面，要有能站在100楼的全局视角，也要有回到1楼落地细节的能力。
这其实就是刚刚说的，两次翻译。有big picture，而且不会遗忘细节。
上帝视角，俯瞰全局。操盘手技能，死磕细节。
缺一不可。
2，对人，知道责权利。
理解了事，但事情要通过人来做。管理者，也要熟悉自己的人。
具体来说，是每个人的责权利。
责任、权力、利益，必须对等。像一个等边三角形。不然三角形打破了，业务也就很难进行下去。
比如，责任太大，就消极怠工。
比如，权力太大，就权力寻租。
比如，利益太大，就斗争冲突。
总结来说，懂自己的业务，其实也就是对事情有全面的理解。然后，通过人来做事，通过事来判断人。
— 7 —
反求诸己
最后，想和你分享一个故事。
我在中国最大的私人董事会机构“领教工坊”带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。
领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。
所以，当这些企业家坐在一起讨论问题时，大家在互相照镜子。看见很多公司的问题，其实就是自己的问题。
我想说的是，管理者，如果业务没有做好，还是更多应该反求诸己。
把业务做好，总有更好的路径。从自己身上找原因。
管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。
最后的话
搞懂自己的业务，这可能是管理的基础。
今天和你分享了关于战略、组织、招聘、培训、考核等等一些思考。希望对你有启发吧。
不要和不懂业务的人讨论管理。这应该是很多人的经验教训。
这也提醒我们，自己一定要懂业务。
Know your business。
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