你必须了解供应商关系管理的五大策略(你必须了解供应商关系管理的五大策略是)

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供应商的关系管理是采购过程中至关重要的环节,科学有效地选择和管理供应商,不仅有利于促进采供双方共赢,而且有利于维护企业自身的利益。

在经济全球化深入发展的今天,供应商对于企业来说既是珍贵的资产,也是核心伙伴。企业不断发展,供应链管理能力也需对应升级。

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量体裁衣

优化供应商开发与管理

企业在选择和开发新供应商时,必须要有明确的需求方向。只有这样才能提高寻源效率,开发出最适合当前企业发展的供应商。

采购需求划分为3个方向。

第一,研发新项目。对于这类需求,在寻找供应商前,应先确认企业数据库中是否有替代供应商,以及是否为单一来源采购,再制定产品规格。

第二,现有供应商的配合度不够,需要开发替代供应商。

第三,当前供应商的价格太高或有新技术可替代。

不同的需求,对应不同的供应商。

一般可将其分为四大类,分别指定管理方案,提高管理效率。

杠杆供应商

通常表现为高采购额、市场资源多、买方市场、质量风险低。

采购应多关注该类供应商的价格、付款条件、货期和资源整合等情况。

战略供应商

通常表现为高采购额、市场资源少、卖方市场、质量风险高。

采购应与该类供应商建立长期战略合作关系,寻求共同发展,以便得到合适的价格和付款条件。

同时,还需关注合同管理,争取供应商备货、价值分析及加强研发项目的合作。

你必须了解供应商关系管理的五大策略(你必须了解供应商关系管理的五大策略是)

瓶颈供应商

通常表现为低采购额、市场资源少、卖方市场、质量风险高。

采购需要重点关注该类供应商的供货和安全库存,而不是价格和付款周期。

同时,需要定期拜访,以维持和建立长期的合作关系,尽量让其转化为杠杆型或战略型供应商。

C类供应商

通常表现为低采购额、市场资源多、买方市场、质量风险低。

采购主要关注该类供应商的价格、付款条件和货期,不需要倾注过多注意力,只需要适当提高安全库存。

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随机应变

用数据分析企业策略

采购应该从供应商数据库中分析出企业的供应链战略。

采购一方面可根据每个产品类别的采购金额,分析公司的历史数据和未来战略计划,整理出现阶段需要的供应商规模、数量、营业额占比;

另一方面,定义企业核心技术,开发与企业3~5年规划相匹配的关键供应商,同时决定是自制还是外包。

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多面权衡

设定供应商的软件标准

现在很多企业拥有一套完整的体系,从问卷调查、现成评审到样品开发,规定了供应商的硬件条件。

但即便供应商在硬件方面很符合采购的要求,合作起来仍然可能不顺畅。

因此,对供应商的考量,不应只局限于硬件,软件同样重要。

可从3个方面设定供应商的软件标准。

企业文化匹配度

看供应商是否与公司未来几年的发展规划和方向相一致,以及是否与企业文化相一致。

产能匹配度

权衡供应商的产能,如果体量过小而导致需要再寻找其他供应商,或将增加管理成本。

口碑

选择一家供应商前,需要了解其在市场上的口碑,包括交货准时率、质量、管理层的稳定性等。

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对症下药

民营和外资企业的策略变化

作为采购,在与不同国家的供应商打交道时,需要熟悉各个国家的不同文化。

从民营企业和外资企业的特点入手,分析了不同国家的采购谈判策略。

民营企业

在国内民营企业内部,“老板文化”畅行。

一方面采购需要考量供应商的硬件条件

另一方面,企业主的态度、战略思维以及与公司文化的匹配度也十分重要

另外,在国内“小批量、多品种”的采购趋势下,采购方经常因没有足够的订单量而在谈判过程中处于弱势地位,而优质的供应商并不缺少订单或业务,因此,供应商更看重采购方的潜力和发展空间。

如果采购方能够带给供应商建设性意见,帮助其改进质量体系,供应商会愿意与之建立稳固的合作关系,共同成长。

外资企业

在与外资企业供应商打交道时,采购首先需要了解各个国家的文化。

一般来说,美国文化比较崇尚个人英雄主义,更加注重利益;

北欧文化比较有人情味,看重个人关系;

德国文化相对比较严谨,注重等级制度;

而意大利、法国等国家,比较崇尚自由文化。

不管是民营企业还是外资企业,采购谈判难易程度一般基于两点。

第一,当订单量较大、价格和付款周期较好时,采购谈判相对容易

第二,企业发展前途及采购在公司内部的地位,也影响供应商对采购的信任和长期合作意愿

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因时制宜

库存的动态管理

在疫情特殊时期,我们最常听到的是“现金流”一词。在采购人眼里,与“现金流”同等重要的词语是“库存”。

库存的高低与库存周转率、公司的管理水平及各部门的配合度有密切关系,反映了整个公司的管理水平和快速响应能力

你必须了解供应商关系管理的五大策略(你必须了解供应商关系管理的五大策略是)

企业应从以下几个方面优化库存管理。

销售与运作计划(SOP, sales operation planning)

公司内部的采购和生产均围绕SOP进行。

SOP的质量很大程度上决定库存的高低和生产计划的平稳与否。

采购端高库存的形成,很大一部分原因是销售计划远高于实际销售数量

特别是在小批量、多品种的公司,销售计划不断调整,导致库存高但缺料的现象屡见不鲜。

采购把主要精力放在急单、插单的催料上,管理计划就会受到严重影响。

因此,企业高层需要重视并控制住SOP这一源头。

前置时间(Lead Time)

当下市场变化越来越快,客户要求的交货期也越来越短,但很多物料的供货周期很长。

作为采购,需要在保证生产质量的基础上,缩短供应商的响应时间、供货周期,提高柔性,并加快自身的库存周转率

信息化管理

一般来说,如若产品的供应链较长,在整个供应商信息传递过程中就很容易产生“牛鞭效应”。

采购人员须把整个供应链的信息透明化,以降低供应商信息传递过程中的偏差。

因此,数字化采购是未来采购的趋势

准时交付(OTD)及安全库存管理

安全库存主要是为解决缺料或销售预测偏差问题而设定的,以保证准时交付。

目前,有关安全库存设定的理论有很多,但还是要根据供应商的准时交付、质量、历史数据,并结合采购的经验来设定。

另外,很多数据和供应商的表现是动态的,因此,安全库存的设定最好按季度或半年进行一次调整。

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