一、成本估算
成本估算是指对完成项目各项活动所需要的各种资源的成本做出近似估算。好的开始是成功的一半，拥有一个严谨清晰的计划能够更有效的做好成本管理，所以我们在项目计划阶段就制定了项目的成本管理计划。根据成本管理计划，我们对该项目的成本进行了详细的估算。首先，我们根据项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典来识别和分析项目成本的构成科目识别和分析项目成本的构成科目，例如人工费用、设备采购费用、咨询费用等。然后，根据公司以往类似的山洪灾害监测预警项目，针对每一成本科目，我们使用类比估算方法估算了每一科目的成本大小。
在类比估算的基础上，对于设备采购我们采用了资源单价的估算方法。例如，为了方便防汛办领导能随时掌握防汛信息，项目合同中要求为防汛办配备苹果手机作为移动设备，并定制了防汛通PDA软件。针对苹果手机的采购，根据供应商报价，确定每部手机的价格6000元，需要采购的总数量是30台，获得苹果手机采购的总成本为18万元。
考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，我们根据WBS采用自底向上的估算方法，估算出总的工作量。由于在项目前期对于可能发生的成本科目进行了详细的分析和估算，所以项目最终发生的实际成本与前期估算成本偏差很小，不到10%。
成本估算为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算做得科学全面，成本预算才能更加准确。
二、成本预算
成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。成本预算是将成本估算细化的过程，同样也是为成本控制建立了成本基准。
我们将批准的项目估算总成本，逐项分摊到WBS的每个工作包中，为每个工作包制定具体的项目预算，并将所有工作包分摊到的预算成本累加，确保其不超过项目的总体预算成本。在此基础上将各个工作包预算再进一步分摊到每个项目活动中，同时根据进度计划中的每个活动时间来确定每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成了项目预算支出计划。另外我们也考虑到了项目在管理上的储备，针对某些复杂的工作包，我们设置了总预算的5%到10%作为管理储备。
项目的成本预算活动不仅是将成本估算进行细化，同时也要在项目的各个里程碑确立成本控制的指标，为项目管理者监控项目施工进度、进行项目成本控制提供了一把标尺。
三、成本控制
项目成本控制就是指按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。如果监控不力或者是流于形式，那么极有可能导致项目成本超支，甚至项目失败。
在成本控制过程中，我们主要采用绩效测量的方法，每周进行一次活动绩效测量，每两周做一次整体的绩效测量，通过进行挣值计算，与项目成本管理计划和成本预算进行比对，找出与成本管理计划和成本预算的差距。例如，在项目测试阶段进行分析时，我们计算得到项目在此阶段所完成工作汇总的价值（EV)，然后根据成本预算中计划的投入计划成本（PV），以及财务部提交的支出报表中的实际支出费用(AC)，我发现成本偏差CV小于0，成本出现超支。后面通过分析才知道是办公设备的价格上涨了，不过涨幅在管理储备的预算之中，因此我们只进行了成本基准变更。同时，因为这个情况是特殊事件，属于非典型偏差，不会影响到后面的进展。但此时我同时发现进度偏差SV大于0，这时我们就重点加强项目质量的控制，避免赶进度而丢失了质量。同时通过进行偏差分析、趋势分析和挣值分析等活动，避免项目成本失控。
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