聊聊软件研发绩效管理（软件研发绩效考核指标）

本文内容结构

一、挥起三板斧，做有效有用的研发IT绩效管理

1、研发IT绩效管理三板斧是什么？

（1）第一斧：对齐考核方向

a、岗位业绩

b、重点工作

c、服务协同

d、扣减分项

（2）第二斧：明确考核流程

a、自我评价

b、上级评价

c、上下共识

（3）第三斧：强化考核结果应用

二、绩效管理思考之五步组合拳

1、第一步：明方向，绩效导向清晰、目标一致

2、第二步：立基础，明确各岗位权责

3、第三步：推规划，明确指标评价标准

4、第四步：做改进，持续绩效沟通辅导

5、第五步：有激励，强化绩效激励配套措施

三、驱动员工内驱力之绩效沟通

1、驱动力的内涵

2、驱动力的错误逻辑

3、驱动力与绩效的关系

4、绩效沟通驱动内驱力

（1）工作执行前沟通-应用GROW模式

（2）工作执行后沟通-先处理情绪，再处理问题

a、3A式的激励沟通

b、赋能式的提问

c、Best式的反馈

四、破解研发人员绩效考核的“拦路虎”

1、遵循关联性原则，针对岗位设计指标

（1）系统一类异常指标

（2）千行代码缺陷率指标

2、遵循团队共赢原则，综合衡量项目绩效

（1）研发项目管理指标

3、遵循结果导向原则,驱动研发质量提升

（1）生产问题和用户体验指标

五、研发绩效诊断方法的应用实践

1、带你初识绩效诊断常用方法

（1）指标的有效性测试

（2）指标的平衡测试

（3）指标的相互关系测试

2、绩效诊断方法应用

（1）指标的有效性测试应用

（2）指标的平衡测试应用

（3）指标的相互关系测试应用

3、应用绩效诊断方法分析的结果做改进

一、挥起三板斧，做有效有用的研发IT绩效管理

绩效管理贯穿企业管理的全过程，实施运行中存在的问题也是多种多样，常见以下问题“职能管理部门设计的绩效方案，评估的考核结果，研发技术部门应用率偏低”。

本文结合我们实践经验，浅谈通过简单的IT绩效三板斧强化绩效管理的有效有用性，希望能给大家带来帮助。

1、研发IT绩效管理三板斧是什么？

研发IT绩效管理三板斧说的是针对中基层绩效考核进行有效管理的三个核心环节或动作，包括“对齐考核方向、明确考核流程、强化考核结果应用”。

（1）第一斧：对齐考核方向

绩效考核方案升级阶段，职能管理部门组织与各研发中心中基层管理代表开展多轮绩效方案调优研讨会，对齐各岗位考核方向，并达成共识。以下以产品岗位为例，做考核模型及考核方向简要说明：

产品岗考核模型要求研发侧产品人员除了具备需求管理、项目管理和产品设计能力之外，还需要对产品运营和用户体验负责。

从岗位业绩、重点工作、服务协同三个维度，设计产品人员绩效评价体系，通过体系化、数据化的绩效考核机制，进一步推动产品人员owner制的落地实施，形成良性循环。

a、岗位业绩

岗位职责要求，属于考核共通指标项，从业务核心指标得分、项目实施得分考核产品人员。其中业务核心指标得分，导向产品人员工作目标跟业务线经营业绩目标挂钩，支撑产品线经营目标达成。项目实施得分，属于岗位管理要求，导向研发人员及时、高效完成项目交付。

b、重点工作

岗位重点成果产出，属于研发中心自定义项，导向中心重点工作目标能自上而下分解及落地达成或自发设定具有挑战性的指标。同时，建议考核产品运营创新得分,属于能力胜任力指标,导向产品人员主动关注产品运营，突破创新。

c、服务协同

岗位之间工作协同，属于文化价值观指标，导向员工开放合作，输出能力、主动协同，责任共当。从组织影响力得分、服务协同得分两个子项考核，其中组织影响力得分包括“分享类得分 文章及专利类得分”，服务协同得分包括“基础分 表扬加分-投诉及通报扣分”。

d、扣减分项

岗位研发质量扣分，导向研发质量改进，加强对用户满意度重视程度的提升，从用户体验和生产问题两个方面按照管理规范进行考核扣减分。

（2）第二斧：明确考核流程

研发中基层绩效考核除了管理岗做评价外，还需全员参与其中，并达成共识。职能管理部门在考核评估模板设计上，完善流程要点明确填写内容要求，包括员工自评（自评分、举证及自我总结说明）、上级评价（上级评分、上级评价说明）及反馈员工做确认等。

a、自我评价

员工是绩效产生的主人翁，研发中基层绩效考核员工需提前准备自行举证的客观数据，填写个人岗位信息、结合指标完成情况及评价标准评估自评分，并针对上一季度的绩效表现整体总结工作进展、亮点及需改进点。通过此流程要求，利于员工强化责任意识与成果意识，获得指导、帮助和约束。

b、上级评价

上级负责人是绩效管理督导者，研发上级负责人绩效评价时复核下属实际值填写准确性，复评员工各项指标得分，聚焦考核期内业绩表现，对评定结果给予具体的说明及改进意见，并反馈下属绩效考核结果。同时也是验证规划阶段明确的绩效管理导向及目标是否实现落地达成的过程。

c、上下共识

员工确认上级评价反馈的综合考核结果，如有争议发起申诉流程，若上下级达成共识，员工签字确定。接着，上下级需共同制定绩效改进计划，保持持续的绩效沟通，上级对员工进行绩效督促及辅导并跟进达成效果，形成绩效管理闭环。

(3) 第三斧：强化考核结果应用

完善绩效考核得分与结果应用强关联要求，在评优比例内，按照员工综合绩效得分由高到低进行排序确定评优人员。为保证排名数据准确及减少研发投入成本，职能管理部门可协同开发自动生成中心及部门排名小工具，供研发部门使用。经对考核结果数据统计分析，最终实现各中心中基层绩效结果应用评优适配率达到既定目标。

目前我们结合研发中基层的绩效考核现状，梳理绩效管理系统需求并逐步推进中，相信不久也可实现线上透明化，流程规范化等功能和效果。

写在最后

挥起研发IT绩效管理三板斧，实现管理中基层人员绩效的力量，营造科学的绩效管理文化，建立有效有用的绩效管理体系。

二、绩效管理思考之五步组合拳

企业的发展离不开好的绩效管理体系和制度，有效的绩效管理是需要通过正确的方式开展，下面我们就结合对绩效管理的思考，浅述绩效管理需要的五步组合拳。

1、第一步：明方向，绩效导向清晰、目标一致

企业的战略、战术、战场是什么?这是企业高层必须要考虑清楚的，也是指导绩效考核的方向标。

假如不做战略梳理行不行?对绩效考核会不会有影响?

当然不行，会出现战略和考核互不相干的现象，从而导致高层关心的东西在考核里没体现。绩效管理的规范得不到高层支持，中基层就有了抵触的理由，口中说重要，实施时却又变了样，导致绩效考核流于形式。

绩效考核要导向清晰，融入企业经营体系中，发挥落实战略目标的作用，与员工职业发展结合起来。以下绩效考核概览视图供参考：

2、第二步：立基础，明确各岗位权责

想必很多担任公司绩效管理的同事都知道，在实施绩效管理前，要对组织架构、各岗位权责梳理清楚。

思考下，如果不做行不行?当然不行，岗位设置不清晰，管理汇报关系混乱(多方领导)，职责不明确的现象就会一直存在。

举个绩效管理的例子：如果某项任务没人做，在制定考核指标时，这个指标就无人承接(无被考评者)，如果大家搞不清楚汇报关系，那么就无法明确考评者。

因此，在实施绩效管理之前，首要做组织梳理，为绩效管理实施奠定坚实的基础。以下实践模版供参考应用：

3、第三步：推规划，明确指标评价标准

绩效管理的标尺是绩效考核指标，制定合理的指标，使得指标与企业战略衔接，我们需推进全员做好绩效规划，选取与战略相关程度的重点考核指标(每人小于等于5项)，签订岗位绩效责任书，作为绩效管理的评价尺度。

4、第四步：做改进，持续绩效沟通辅导

绩效管理的核心不是绩效评估是绩效改进，需上下级之间保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。帮助员工理清工作思路，形成工作计划、提供方法和工具，协调资源提供支持等，帮助员工把思想和行为逐渐与绩效导向对齐，从而减少管理者陷入细节、时间不够用的问题等。

因此我们需要建立正式的绩效面谈沟通机制，绩效管理部门除了提供方法、工具还要参与旁听，帮助上级领导提升面谈技能，营造正式的沟通氛围。

以下绩效面谈沟通模版供参考：

5、第五步：有激励，强化绩效激励配套措施

俗话说得好，薪酬绩效不分家，目标和激励是有关联的，有什么样的目标就有什么样的激励，最终是希望能够促进组织的活力。而企业的活力又源于每个员工积极性、创造性。由于人的需求多样化、多层次性，动机繁复性，调动人的积极性，我们不妨考虑应用以下几种策略：

写在最后

卓越如我，当燃不让，持续改进，追逐辉煌!绩效管理是一场持续修炼的循环过程。希望每一家企业绩效管理的运作都能走向成功，成功的让员工有一个积极向上的心态，提高员工的工作业绩，让管理者思维方式得到改进(意识到帮助员工改进绩效也是他们的职责所在)等等。

三、驱动员工内驱力之绩效沟通

著名管理学家马斯洛说过：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

1、驱动力的内涵

需求是一种渴望和欲望，而需求的本质就是一种驱动力，行为是驱动力的外在反应，并影响人这一主体以后的行为动向。它不是表面上的东西，而是内在的，隐藏在事物深处的东西，需要沟通、探索才可以看到。

2、驱动力的错误逻辑

作为员工，回忆一下，有过的一段忘我地投入到工作中经历，原因是？

A、新的有意义挑战性感兴趣的工作，得到公司上级信任、认可和尊重。

B、完成任务获得奖金，完成不了受惩罚扣奖金。

作为管理者，在希望员工忘我地投入到工作中时，最常用的方法是？

A、给予员工新的、有意义的、挑战性的、感兴趣的工作,给予员工信任、认可和尊重。

B、完成不了任务扣奖金,给工作表现出色的员工加薪和发奖金。

多数员工会选择A自我内在需求的满足，但管理者中多是选择B作为管理手段，导致精神激励被过多忽略，金钱激励被过度使用，以至于员工觉得绩效都是公司用来考核自己的，绩效除了跟工资挂钩，并没有带来实质性的改变，最终员工大量流失。

3、驱动力与绩效的关系

在工作中由于内心有强大的驱动力，它能够满足自我实现的需求时，就会努力去实现个体需要。由于内心认可，无须督促的学习，长久以往会不断提高效率，个人绩效自然就会有所提高。员工情绪高涨，需求得到精神保障，实现组织目标的可能性大大增加，当组织中的各个个体的驱动力与组织目标能有效结合时（也就是说组织能满足个体需要），组织领导很有可能在无须额外激励的情况下，就能大大提高组织绩效，达到1 1>2的效果。

4、绩效沟通驱动内驱力

前面提到需求的本质就是一种驱动力，而绩效沟通就是链接的重要桥梁。绩效双向沟通和承诺重于“机制和方法的完美”，通过发展绩效沟通，管理者以关注员工的成长为推动力，结合员工绩效的达成情况进行面对面沟通与讨论，驱动员工能力和绩效的持续提升。

（1）工作执行前沟通-应用GROW模式

每次为员工布置任务，管理者都可以应用GROW模式，通过提问的模式告诉他们为什么要这样做，这种方式一方面是在提醒管理者，要找到初心牢记初心，另一方面是要员工找到做事的意义，引发员工的思考。

goal：设定目标，确定方向，坚定信念；

reality：了解现状，判断可能阻碍的问题；

options：选择最合适的解决方法；

work plan：制定行动计划，明确最需要的帮助。

（2）工作执行后沟通-先处理情绪，再处理问题

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为组织积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，就是有效的沟通，建立信任把情绪处理好了，再处理问题才会事半功倍。

a、3A式的激励沟通

内心的驱动力，好比一个情感账户，你越是投入表扬、尊重、信任，员工的积极性就越高；相反，你越是投入批评、指责、怀疑，久而久之员工离离职只会越来越近，作为管理者需要做激励式的沟通。

action描述具体行动。如：小张，你两天时间就完成了一个复杂的技术方案设计，进度上获得了项目经理的赞扬，而且这两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。

actor提炼动机。如：虽然你比较“年轻”，但是你积极的工作态度，让我感受到你对团队贡献、团队共赢价值观的正确坚守。

appreciation表达认可和感谢。如：你的工作行为体现了我们所倡导的精神，这一行为也是我们项目绩效考核的导向，我需要表扬你，对于你的付出，我代表团队对你表示感谢。

b、赋能式的提问

管理者要学会善意提问，高频率通过简单的问题，不断的给下属赋能，让问题的背后蕴含丰富的含义。

哪些方面你感觉是有遗憾的？–了解员工的价值观；

你是如何分析未完成的原因？–培养员工复盘及总结能力；

如果你提前想到结果将是怎样的?–推动员工思考，提升信心；

要做好这件事，你需要提前获得哪些支持?–工作任务是员工本身的职责，管理者可指导支持，不宜取代。

c、Best式的反馈

管理者应培养反馈和辅导的习惯，帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。

第一步描述行为：明确清楚告诉下属存在的问题，不是简单的描述，而是用客观和明确的词语描述行为。如：小张，你设计出的技术方案有两个地方存在缺陷，导致冒烟阻塞1天，最终项目交付延期。

第二步表达感受和结果：用平和地语气表达对下属的感受，不要进行敌意的指责和批评。如：小张，你的工作失误，影响咱们中心的季度绩效考核，让我很难堪。

第三步征询看法或建议：在如何改变行为或者建议更换一种行为方面向下属征求意见，表明你愿意见到新的行为。如：小张，你后续遇到此类问题准备采取什么改进措施？小张：我准备强化审核，邀请专家参与评审，减少编码后期因技术方案缺陷带来的变更。

第四步着眼未来：向下属指出该行为改变后的积极效果，对个人寄托希望。如：“不错，我赞成你的改进措施，有效避免缺陷问题，希望以后你能做到。”

写在最后

绩效管理的本质是促进绩效改进，让每一个方法都能落地，然后在用的过程中不断的迭代和优化。而通过绩效沟通，获得组织及员工的认同和信任，驱动员工内驱力，最终达成组织的绩效目标，才能让绩效管理实现真正的意义。

四、破解研发人员绩效考核的“拦路虎”

一个企业长期发展竞争力，很大程度上依赖于企业的创新精神，而所谓的创新又依赖于企业的研发人员。但对于管理者来说，如何考核研发人员绩效，是个具有挑战的问题。很难有一个完美的考核模式，只能结合自身找到适合的。大家是否在研发绩效考核中常常也面临如下问题：

1、脑力工作者，个人产出和工作成果很难度量，专业技术领域指标提取困难；

2、矩阵型项目组织架构，开发人员分别受职能经理与项目经理的双重管理，在绩效考核设计上很难平衡职能管理与项目贡献；

3、如何应对负面事件，驱动研发质量提升。

以下针对开发人员绩效考核指标，结合研发考核的几个实践，破解以上研发人员考核问题，希望能给大家一些启发。

1、遵循关联性原则，针对岗位设计指标

研发人员属于脑力工作者，个人产出和工作成果往往很难度量，专业技术领域考核指标不易提取；

大多数企业会采用通用的指标进行考核，使得考核失去了针对性，导致考核结果失效，具体可参见第五章《研发绩效诊断方法的应用实践》中指标诊断方法进行检视分析。

遵循考核指标与被考核者直接相关联原则，针对性从岗位核心职责中提取，将开发的难易程度、开发的缺陷比例及出现异常问题的治理情况等纳入考核中，设定指标“千行代码缺陷率和系统一类异常”，有效衡量各中心开发人员之间工作表现与差距，体现其岗位胜任能力。

（1）系统一类异常指标

设定指标“系统一类异常” （如：C 语言定义中的“空指针"），目的是将发生的异常问题标记为异常治理，能够切实推动一类异常的解决，防止代码隐患。

1、当系统出现一类异常问题时，针对每个一类异常种类扣除绩效分数；因不可抗力因素导致的问题，可报备免责，质量管理部门不定期的实施免责场景抽查。

2、同时以各中心为单位，每月发生异常总数较上月有下降的，按中心给予一定的扣分减免，鼓励大家及时治理解决异常问题。

3、专业技术领域指标达成的结果从下而上层层应用考核（如技术部门经理/技术总监岗位绩效得分使用对应负责的技术线员工岗位业绩得分均值），驱动管理人员的过程管控，利于开发问题的及时发现治理及开发人员的能力提升。

（2）千行代码缺陷率指标

设定“千行代码缺陷率”是为了衡量系统上线前的质量表现，每千行变更代码被测试发现的缺陷个数。千行代码缺陷率=季度累计缺陷加权值/季度累计新增代码量。

考虑到缺陷对系统及使用者的影响，可以按缺陷等级对开发人员产生的缺陷进行加权，等级越高权重越大，比如：致命问题的权重为5。

2、遵循团队共赢原则，综合衡量项目绩效。

对于矩阵型项目组织架构而言，开发人员在考核周期内往往会参加多个项目开发工作，过分关注个人的产出和成果，反而不能充分反映其对团队的贡献，及与团队绩效很好的结合。而且开发人员又受职能经理与项目经理的双重管理，不同管理者对开发人员绩效信息获取程度和角度又是不同的，在绩效考核设计上很难平衡职能管理与项目贡献。

（1）研发项目管理指标

遵循个人与团队绩效结合的原则，设定“研发项目管理指标”，导向团队共赢，综合衡量开发人员在各项目中对团队的贡献，并让最了解项目工作情况的项目经理作为考核者，而并非直接上级，从而培养开发人员的团队合作精神，对团队的交付效能提升及个人成长均有重要的意义。

研发项目管理指标是对被考核者参与项目情况的评估，从结项项目得分和未结项项目得分角度考核。

研发项目管理指标计算方法：季度个人项目得分= 季度结项项目得分 季度未结项项目得分。

1、项目结项得分包含需求验收得分、时间管理得分（包括项目立项、上线发布、结项完成）、质量管理得分和成本管理得分的考核。

2、未结项项目得分包含项目经理对团队成员个人评分、本中心季度结项平均分、本中心季度个人评分平均分。其中个人评分是赋予项目经理的权利，项目经理从个人投入项目的工作量、工作进度完成情况、工作输出质量、配合相关工作的响应度和实际承担的项目角色等多方面对项目成员进行考量，前15%的项目成员方可评优。

3、遵循结果导向原则,驱动研发质量提升

研发人员的工作是高度结果导向型的，对开发人员的评价都要落实到工作成果上，否则会带来错误的导向，挫伤开发人员的工作积极性。

（1）生产问题和用户体验指标

遵循结果导向评价原则，设定生产问题和用户体验指标，完善产品研发评价，加强各研发线对于上线产品用户体验关注度，以提升产品研发质量及提高用户满意度。

考虑到发生问题的严重程度将其分类，并从高到低分别设置分数。当问题发生后，在规定期限内解决的扣分减半，规定期限内未解决的扣分翻倍，从而通过结果倒逼大家提高研发质量问题解决效率。

为驱动各层级的关注和重视，指标的达成结果从下而上层层应用,组织层面则遵循阿里271比例原则，按评价所属区间得分考核，以下供参考：

同时应用负面事件，进行根本原因分析（质量回溯），每周开展问题通报，推进问题治理及改进情况跟踪，推动各中心对研发过程的关注及改进，从而提高研发质量。

最终在应用绩效结果评优时，建议各中心再结合开发人员的投入程度和态度，综合考虑分配相对公平公正的等级，让真正优秀努力的人得到应有的结果。

写在最后

绩效考核结果的输出，并非整个绩效管理就已结束，我们需要持续不断的实施绩效改进，把握个人或组织绩效的影响因素，从而制定全面有效的改进策略，实现组织和个人绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升。

五、研发绩效诊断方法的应用实践

绩效管理是一个PDCA的循环，在循环中实现了组织和个人绩效的改进和能力的提升，其中最有价值的一个环节就是绩效改进，而为了找到改进点，绩效诊断和分析非常重要，选择适宜的方法做好诊断才能使绩效改进有的放矢。或许你会问“要如何进行绩效诊断”呢？

接下来给大家介绍我们研发绩效诊断方法的应用实践。

1、带你初识绩效诊断常用方法

绩效诊断是指检视、分析引起各种绩效问题的原因，为组织和员工制定绩效改善计划提供方向的过程。

绩效诊断的方法比比皆是，选择适宜的诊断方法尤为重要；本次主要介绍IT绩效对绩效指标诊断的三种方法：

（1）指标的有效性测试

是对达成绩效指标目标采取的活动和达到绩效结果的程度的检视。

从以下几个方面测试指标有效性：

可理解：该指标能被简单明了地交流吗？

可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？

可实施：可采取行动来改进绩效吗？

可信：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？

可衡量：该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？

可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？

与目标一致：该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？

与整个指标体系一致：该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？

（2）指标的平衡测试

从质量、成本、时间三个维度，检视指标是否构成平衡，避免设计的指标只强调一方从而导向追求短期效果。

质量（好）：是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度；

时间（快）：指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高；

成本（省）：指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本。

（3）指标的相互关系测试

检视指标间是否存在矛盾或冲突，防止两个指标间出现负相关的现象（如：想要马儿好，又想马儿不吃草）。

2、绩效诊断方法应用

研发中心对全体人员分岗位设定通用、个性化的绩效体系，整套评价体系包含：绩效计划制定、绩效评估、绩效复盘、绩效诊断及绩效改进的全闭环IT绩效管理机制。

研发中心根据组织导向和重点工作部署，应用绩效诊断方法，分析绩效工作执行的痛点和问题，对绩效方案进行改进升级。

（1）指标的有效性测试应用

绩效指标有效性测试，将绩效指标体系对照可理解性、可控性、可实施性、可衡量性、可低成本获取等多维度，同时结合实施情况诊断，如下图表所示：

根据上述指标有效性测试的应用，质量指标的问题分析如下：

a、“阻断问题控制率”、“单元测试覆盖率”指标，虽有扫描结果高分项，但对研发质量提升效果还需综合考虑；

b、开发工程师的质量指标（单元测试覆盖率、阻断问题控制率&代码注释率），当项目周期长，无版本发布，部分人员指标无法度量时，采用“吃大锅饭”的方法度量。

（2）指标的平衡测试应用

指标的平衡性测试，将绩效指标体系从质量（好）、时间（快）、成本（省）维度，结合绩效考核具体实施结果进行诊断，三项都不满足的指标项删除，缺少一项或者两项的指标选择性优化，如下图表所示：

根据上述指标的平衡测试的应用，质量指标存在成本（省）、质量（好）、时间（快）三个维度都不满足的情况，指标未构成平衡，需删除和替换。

（3）指标的相互关系测试应用

在绩效指标设计时，应用指标相互关系测试是最基本的条件，必不可少，诊断整个绩效指标体系互相之间（多对多）是否存在考核导向排斥现象（ 表示促进，-表示排斥，0表示无直接关联），如下图表所示：

根据上述指标的相互关系测试的应用，可见上图指标体系相对比较和谐，在设计时考虑的也比较周全，值得赞扬。

3、应用绩效诊断方法分析的结果做改进

综合上述绩效诊断方法的应用和分析结果，质量指标可做如下改进：

（1）质量管理指标，取消单元测试覆盖率、阻断问题控制率，替换为用户体验（中后台不考核）和冒烟测试按期通过率指标,从而牵引研发效能提升；

（2）开发岗位业绩指标，取消单元测试覆盖率、阻断问题控制率和代码注释率指标，替换为千行代码缺陷率和系统一类异常得分指标，目的是牵引个人代码质量提升。

绩效指标初步设计后，研发中心从系统导出历史绩效数据进行测算、诊断考核标准及计算规则的合理性，组织评审会议，评审通过后，同步在对接群进行公示，并按照规则实施考核。在此期间进行指标数据的呈现，便于绩效问题的及时挖掘、改善。

结束语

绩效诊断方法的应用是绩效改进的重要手段。我们引导各部门选择适宜的方法进行绩效诊断，牵引、组织各部门在此基础上进行绩效改进，让绩效诊断成为企业自上而下、环环相扣的绩效改进链，从而促使组织、个人目的达成。（来源：苏项荟 苏文文）