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一、技术研发类部门关键考核指标设计

1. 技术部关键绩效考核指标

2. 研发部关键绩效考核指标

二、技术研发类人员绩效考核量表设计

1. 技术总监绩效考核指标量表

2. 研发总监绩效考核指标量表

3. 技术部经理绩效考核指标量表

4. 研发部经理绩效考核指标量表

5. 技术主管绩效考核指标量表

6. 研发主管绩效考核指标量表

7. 技术专员绩效考核指标量表

8. 研发专员绩效考核指标量表

三、技术研发类人员绩效考核方案设计

1. 技术研发人员绩效考核方案

方案名称：技术研发人员绩效考核方案

一、总体设计思路

1．考核目的

为全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

2．适用范围

本公司所有技术研发人员。

3．考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

4．考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为3个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。

1．计划沟通阶段

（1）考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

（2）考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

2．计划实施阶段

（1）被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；

（2）考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

3．考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤

（1）绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

（2）结果审核

人力资源部和考核者直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

（3）结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

1．绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。

2．绩效结果运用

（1）薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体标准如下：

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限；

②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限；

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

（2）培训。年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排适职培训。

五、绩效申诉

1．申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

2．提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

3．申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

4．申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

2. 研发人员项目绩效奖励方案

方案名称：研发人员项目绩效奖励方案

一、考核目的

为了有效地配合本公司的技术战略，激励公司中参与研发项目的技术研发人员的工作积极性，除适用于部门内部的绩效考核方案，还要对其在所参与项目中的工作表现进行考核。

二、考核对象

参与研发项目的所有技术研发人员。

三、考核周期

从项目启动日开始到项目评估通过日止，项目考核在项目结束后的15工作日内进行。

四、考核实施步骤

1．项目总体评估

项目结束后，由公司内研发总监组织相关人员对项目进行总体评价，并确定项目的评估等级。一般情况下项目等级分为甲、乙、丙、丁四个等级。

2．项目实发奖金总额的确定

本公司项目实发奖金总额与项目评估等级直接挂钩，具体标准如下表所示。

注：Z为项目应发奖金额，在项目启动时确定。

3．项目组工作量评估

工作量的评估采用专家判定的方法。事前判定和事后评定相结合。对于事前不能确定工作量的任务或应急的任务，可采用事后集中评定的方式。

工作量首先由项目经理进行估计，再由研发部根据任务的规模、技术不同，另请不同部门相关技术的人员3~6人进行评估，去掉一个最高值和一个最低值，计算平均值为该任务的标准工作量。项目经理、研发部经理估计的工作量作为主要依据，在计算平均值时按照双倍权值进行运算。

例如：某项目经理为某一任务确定的工作量为9，研发部经理确定为8，其他人员分别为：7，11，7，5，8，那么最后的标准工作量如下公式。

（9*2 8*2 7 7 8）/7=8

项目组成员根据任务的多少，通过工作量累加的办法，确定自己总的工作量。

4．任务薪点的确定

根据每一个项目应发奖金总额，项目参与人员的工作量总和，计算项目的任务薪点，即每一标准工作量对应的薪点数。

任务薪点＝

5．个人薪点的确定

根据项目参与人员的绩效考核结果，确定个人薪点数，计算公式如下。

个人薪点＝任务薪点×个人考核系数

项目参与人员的绩效考核，采取项目组内部考核的办法，即由项目经理考核项目执行人，项目经理由研发部经理或研发总监进行考核。具体考核内容如下表所示。

考核人（签字）： 被考核人（签字）：

根据任务完成情况的评估确定项目组成员的考核等级，并对每个考核等级赋予相应的系数，如下表所示。

6．个人应发奖金额的确定

根据项目实发奖金额与个人薪点确定个人实发奖金额，其具体计算如下。

个人实发奖金额＝任务薪点×个人工作量

五、项目经理的考核

项目经理对项目管理负主要责任，要保证用于项目管理的时间，具体标准如下。

1．对于20人（包括20人）以上的项目，项目经理要不少于上班时间（22.5个工作日）的80%时间用于项目管理；

2．对于10人（包括10人）以上20人以下的项目，项目经理要不少于上班时间（22.5个工作日）的60%时间用于项目管理；

3．对于10人以下的项目，项目经理要不少于上班时间（22.5个工作日）的40%时间用于项目管理。

六、项目经理的奖励

项目经理的奖励采取项目奖金提成制，按项目奖金实发总额的比例提取，具体比例将根据项目的特点由公司研发总监及相关领导研究决定。

七、项目特别奖励办法

1．项目一次性奖励

对于在公司立项的项目，项目全部结束后，对于提前保质完成的项目，公司将视情况给予项目组一次性奖励。提前的原因是因为项目组成员的努力而非任务的缩减、人员的增加等其他原因。

(1)提前率的计算

注：总的标准天数（从立项到提交最终的工作产品的时间）

(2)一次性奖励奖金的计算

2．项目创新奖励

项目成果取得国际认可或填补国内空白的并由权威机构鉴定的，可以申请项目创新奖励，具体标准由研发总监会同公司高层领导依据创新的具体情况决定奖励金额。

四、绩效考核实用文案

1. 绩效考核实施工作计划

文本名称：绩效考核实施工作计划

一、目标概述

我公司自××年开始推行绩效考核工作至今，对于改善企业员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。本年度人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

本年度人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为企业发展服务。

二、具体实施计划

1．××年１月31日前完成对《××公司绩效考核制度》和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2．自××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在本公司全面推行绩效考核。

3．具体设想

（1）建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《××公司绩效考核细则》、《××公司绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果运用等方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；

（2）建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

（3）建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行的绩效考核，而忽视对高层的绩效考核，，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。

4．本年度绩效考核工作的推行的起止时间为××年1月1日到××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、注意事项

1．绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2．绩效评价体系对于我们公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3．绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门

1．修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总及董事会共同审议。

2．为保证绩效考核工作的顺利推行公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。

2. 绩效考核实施总结报告

文本名称:绩效考核实施总结报告

一、总体运行说明

××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。

二、本年度绩效考核结果

本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况作出说明。

1．公司级KPI指标

公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成在年初设定的各项KPI指标的目标值。

2．部门级KPI指标

××年度各部门KPI完成情况如下表所示。

三、考核体系运行中存在的问题

1．考核本身设计问题

绩效考核的前提需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所缺乏的，这就使得我们在设计某些考核指标时想的不十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。

2．沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之间的沟通问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，以本次考核为例，部分考核数据的失效就是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之间的沟通是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3．认识问题

部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不是十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4．推动问题

考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

四、应对策略

1．优化绩效考核体系

通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

2．加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

3．加强沟通

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4．强力推行

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5．与薪酬挂钩

只有与薪酬挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

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