经常被大家挂在嘴边的是人力资源三支柱各自的定位、价值和分工 。但，在协作重于分工的今天，我想谈谈三支柱之间的互动关系。
首先，让我们来看一下COE和HRBP是如何协同的。COE在制定公司或集团级别的人力资源政策，及规划集团或公司级别的人力资源战略项目时，应和HRBP充分沟通，让他们理解政策及项目背后的战略意义，并且积极听取HRBP的建议和反馈，充分考虑不同业务的不同管理情景和业务诉求。当然，HRBP在充分理解这些政策和项目的战略意义和底层逻辑的基础上，有义务积极反馈业务需求，并在政策或战略项目确定后，负责将其在自己所负责的分子公司或业务部门切实落地执行；HRBP在支持业务部门，需要提供专业的、定制的，人力资源解决方案时，可以寻求COE的支持和指导。COE基于整个公司或集团共享的人力资源专家团队和模块纵深领域专家的定位，也应积极给予HRBP支持和帮助，共同设计和定制相关的人力资源解决方案。
我们再来看看HRBP和HRSSC又是如何协同的。HRSSC的定位是提供行政事务支持，当然有义务逐步接手HRBP的事务性工作，使其有更多的时间和精力投入到业务支持相关的工作中去。当然，承接的顺序一定是先从集团或者公司整体的需求出发，从标准化程度高、痛点集中的工作内容承接起。HRSSC承接了这些事务性工作后，要将日常事务处理的结果通知到对应的HRBP，如：员工入职、离职、异动手续的完结，遇到特殊情况要升级给HRPB处理，如：热线团队收到的对经理行为的投诉等；HRBP在HRSSC的运营流程中承担着重要的HR审批、审核职责，如：候选人的HR面试，Offer审批中的HR审核等；
当然，HRSSC在流程再造、服务产品设计时，也要和HRBP充分沟通，积极听取他们的建议和意见，充分考虑不同业务部门的不同诉求。但顺序一定是先标准化、再定制化，因为所有的定制都是建立在标准化的基础上的。而且HR运营的业务流程本身并没有太大的差异，更多的个性化是：面对不同交付对象服务交付界面的不同；根据不同业态管理控制和管理成本间的平衡；根据具体管理情景，为了满足不同管理诉求，审批和审核矩阵设计的不同。
最后，我们再来看看HRSSC和COE之间的互动及协同关系。首先，HRSSC的服务交付体系及系统平台，一定是建立在COE的政策体系框架下的，如：HRSSC设计的服务流程一定要符合COE对于法律风险和内部控制的要求，如果遇到缺乏政策指导的情况需与COE协商，请COE协助补充。所以，我们看到在企业实操中，HRSSC建设和迭代，倒逼COE政策完善的情况屡见不鲜，通过实际需求反推政策完善也符合当代敏捷管理的思想。
HRSSC在日常的运营中，如果遇到超出政策的特殊案例，比如：业务部门对于不符合要求人员的录用等，需要升级给CEO处理，这也是组织设计时“将裁判员和运动员分离”的具体体现；另外，COE制定的政策通常HR专业属性很强，员工通常很难理解、更不知道要如何执行。此时，HRSSC就应当把COE制定的政策“翻译”成员工可以理解、知道如何执行的语言，通过多种渠道、采用生动有趣的形式向经理、员工进行宣导和宣贯，如：宣传海报、各种宝典等。此外，HRSSC还需在日常运营中，将员工对于政策的反馈有效传递给COE，让COE听到员工的声音，以便进行政策的更新迭代；把各业务部门的特定数据和情况反馈给对应的HRBP，让HRBP有机会听到员工的声音，发现问题并恰当介入管理。这些反馈包括高频被员工咨询到的政策、各业务部门的咨询及运营数据及特殊案例等。
所以，理想的人力资源三支柱不仅是责任明确、分工合理的，还是彼此相互作用、互相优化、协调发展的。对内因为代表着不同的视角（COE代表战略视角、HRBP代表业务视角、HRSSC代表员工视角）不仅可以让问题被充分暴露并得到有效解决，在制定政策和规划项目时也可以接受全视角的检验，避免HR钻到自己的职业深井中闭门造车。而在面向客户、投资人、业务部门和员工时又是一个完整、一致的HR形象。
人力资源三支柱是对六大模块的否定吗？和六大模块又是一个怎样的关系呢？
首先，人力资源管理工作说到底还是由过去的六大模块，现在加上“企业文化的”七大模块组成。只不过，过去职能模式需要端到端的从政策制定、方案规划到下沉业务、服务员工。不仅对从业者的综合素质有着非常高的要求，而且无法满足企业战略牵引，多元、全国甚至是全球经营的诉求。而且，科学管理、职能分工下的六大模块，从“企业和职能”视角，强调“做什么、怎么做”，而数字化时代需要的是“经营和人才”视角，强调“为谁创造怎样的价值”。
所以，为了更好地承载甚至牵引战略，更好的服务企业的多元业务，更加效率高、体验好地服务员工，并且从企业职能视角切换到经营和人才视角，三支柱模式在每一个模块进行了有效的分工和协同。COE负责依据企业经营战略制定恰当的政策，规划匹配的人力资源战略项目；HRBP负责为特定的业务提供定制的人力资源解决方案，更好的支持特定业务的发展，实现该业务部分或分子公司业务战略的达成；HRSSC负责通过服务产品及技术平台交付人力资源服务，为经理、员工提供便捷、高效、体验好的人力资源服务，为企业提供合规、风控的有效保障，为COE及HRBP提供员工的闭环反馈及数据洞见。
人力资源三支柱分工表
下表是较为常见的人力资源三支柱分工表，也许并不完全适合每家企业，仅供参考：
所以，人力资源三支柱并不是对六大模块的否定或颠覆，只是人力资源管理分工和协同模式的变化。目的是为了更好地支持企业业务的多元化发展和全球布局，是人力资源管理从“后勤保障型”向“战略牵引型”的组织升级，目的是提升人力资源管理的战略高度和运营水平。
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