企业的任何变革，都符合PRINCE2对项目定义的五个基本特征（变革性、临时性、跨职能性、唯一性和不确定性），因此，变革过程的管理也应采用项目的方式进行管理。IPD变革项目也需要进行立项分析和商业规划，也要进行变革需求的分析和总体方案设计，然后才是需求管理体系、产品/技术开发体系、研发人力资源管理体系这些无形产品的开发。因此，IPD新产品开发项目的生命周期模型、项目管理组织模型及其知识体系对变革项目的管理也是适用的。在此基础上，笔者开创性地提出了IPD变革项目管理六步法。
变革项目管理的第一步是变革项目的立项分析和商业策划，输出研发体系的变革项目任务书和变革项目的商业计划。第二步是研发管理的调研诊断和未来新研发体系的蓝图设计（也即总体方案设计），输出研发体系的调研诊断报告、研发体系的未来蓝图和本项目的一级总体计划。第三步是新研发体系分模块（如需求管理体系、产品集成开发体系等）的框架设计（也即概要设计），输出各模块的总体框架和本项目的二、三级详细计划。第四步是各模块的详细设计，输出各模块详细的流程、模板、及应用指南，和下一步试点的详细计划。第五步是新研发体系的受限试点及方案调优，也就是变革方案的测试和验证，输出试点优化后的研发管理体系变革方案。第六步是新的研发体系的大范围推行及持续改善，输出新体系推行的策略及计划。
变革项目的管理很难，这是所有经历过变革失败的企业的共识，除了与人和利益相关的因素外，还有一个重要的原因是没有理清横贯整个变革项目的三条主线及其相互关系。
变革管理主线就是在回答这五个变革的基本问题：为什么要变革，变革什么，变革成什么，如何实现变革，如何衡量并持续改善。
项目管理主线则是在应用项目管理的基本工具和方法对项目实施范围、进度、质量等的管理，包括干系人管理，项目范围&进度管理，问题&提案的质量管理，风险&冲突管理等。
问题分析与解决的主线则是从解决研发管理问题的角度，思考如何诊断问题并构建假设，如何收集信息并论证假设，如何细化问题的提案，如何通过试点检验提案。
三条主线相互纠缠在一起，给变革项目的管理带来了极大的风险和挑战，因此，变革项目经理和变革领导小组要有扎实的项目管理基础、丰富的业务管理经验和系统的问题思考力。
变革管理专家约翰P.科特在《领导变革》和《变革之心》中提出了领导变革的八个步骤，IPD变革项目管理六步法也融入了科特的思想和理念，它们之间的对应关系如下：
本质上，IPD变革项目管理六步法就是科特的领导变革八个步骤在IPD变革管理上的具体应用。
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