一文学会：集团管控体系建设（集团管控体系的建设）

来源公众号：谢东记

2022年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、收官之年，国家进一步对国有企业的活力、效率以及发展格局提出了新要求；同时，竞争激烈的市场环境、多元差异的业务模式以及快速变化的客户需求都在不断推进国企改革步伐的加快。

在国家战略要求升级、市场环境变化及企业自身业务转型的多重背景下，国企改革仍面临着管理观念陈旧、管理模式僵化、组织管理垂直化、激励与约束机制失灵、风险防控薄弱等诸多瓶颈，因此对于具有较多下属单位的大型集团企业来说，如何通过优化管控模式、打造高效协同的组织运营体系、激发一线单位活力就成为了改革的重中之重。

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。

理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1 1>2 "的，类似于联合舰队的整合竞争能力。

集团管控是母公司对分子公司干预活动的总和，具体是指在企业战略的指引下，利用多元化管理手段构建完备的管理架构，明确各层级的工作职能、权限、程序与标准，促进各项经营活动合法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。

集团管控是企业的顶层设计，既不是管也不是控，我们可以从任何一个角度切入，围绕企业价值创造能力最大化这个核心不断做调整，使这个系统成为具有动态联系的全要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。

集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。

管控模式是集团总部对集团所有成员企业管控力度的分类，实际应用中的管理模式有很多，其中，由迈克尔.古尔德提出的“三分法”被大家广泛应用，财务管控、战略管控和运营管控的氛围分别对应着从分权到集权的不同程度。决定各企业成员单位的管控模式的要素大致有生命周期、战略定位、企业规模、地域布局、行业特点、管理成熟度、信息化成熟度、企业文化等。具体说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即清晰的战略规划与实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力以及基于上述能力现状的管控模式选择。

从整体上来说，集团管控一般分为“静态、动态管控”、“职能 业务管控”、“关键 价值链管控”等等的划分。其中，“静态、动态管控”包括法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管控静态管理系统，具体如人事、信息、财务、权限；战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的集团母子公司动态管控体系。“职能 业务管控”、“关键 价值链管控”类似，主要指战略、人力、财务、审计 市场、投资、生产管理、售后等。不同类型的公司所关注的维度不同，采取的模式也不同。

目前，大多企业也开始从“管控”向“赋能”过度，总部的重心不再是管控中心，而是赋能中心、支持中心，以及战略决策中心、财资中心、风险防范中心。

简单来说，集团管控体系至少包括五大体系，即战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系、业绩评价体系和文化品牌管理体系。

一、战略管理体系

集团管控体系的构建或者调整是为实现集团企业的战略目标而服务的，因此，集团企业必须战略先行——谋定而后动。

战略规划确定集团的发展方向和追求目标，是集团的差异化定位，指明集团做什么。清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争？很多集团企业在战略不清晰的情况下就盲目地搞集团管控，这就没法管。在对产业布局、业务组合还不知道的情况下，怎么做组织结构设计呢？不同战略下有不同的产业组合，怎么能确定哪些产业要进行重点业务控制呢？如果想做什么就控什么，就失去管控的意义了。

一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。因此，集团企业的战略体系是集团企业接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。

因此，集团企业应以战略为先导，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。

二、组织管理体系

集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。

集团企业组织结构体系是在战略体系明晰的前提下，通过对集团总部功能定位的详细认知、集团管理层次的划分与界定，而后进行的组织结构设计和法人治理结构设计的管理行为。组织结构设计层面包括三个方面的核心内容，一是集团总部和下属企业的法人治理结构。这主要是解决集团总部和下属企业在法律架构和管理架构之间的平衡，回答集团企业内部股东大会、董事会、监事会和经理层各方怎样运作；二是集团总部的功能定位，重点是解决集团总部本身具有哪些功能，对下属企业哪些要管、管到什么程度等问题；三是整个集团的组织结构设置，就是在战略、管控模式选择、法人治理以及总部定位之后，上将各组织单位在集团中的位置确定下来。比如设几级架构，是三级还是四级，每一级设法人还是事业部或其他组织形式，按产业划分组织还是按地域划分组织，也就是俗称的“条”与“块”等等。

在进行组织结构设计的时候最重要的是所设计的组织结构要能够支撑战略的实现，同时能够有效地组织集团的生产、销售、服务等各业务环节。

三、责权管理体系

责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。在集团管控体系中，责权体系是核心，它关系着集团高层的决策能否得到有效的执行，是集团企业整个管控体系中的关键一环。

明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。子公司作为企业独立法人，可自行决策企业的一切生产经营活动；集团企业作为出资人或控股股东，只能通过子公司董事会、派出董事或总经理的任命等方式间接影响子公司的经营。因此，集团企业各单元之间明确的责权划分可以确保子公司独立、自主、高效经营，确保全集团集权有度，分权有效。

此外，由于组织结构本身是静态的，当企业开始运作的时候，流程就产生了，企业也变成一个动态的组织。这时候，每个流程的节点就需要界定相应的权利和义务，即由谁负责、谁承担权利。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。

四、业绩评价体系

为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。业绩管理要与其他管理程序紧密相联，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等，将业绩表现与激励机制、薪酬清晰地结合，保证业绩表现对个人有明确的影响，为优秀人才提供市场薪酬水平。

总之，集团管控的四个体系是不可分割的整体，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控；责权体系是集团管控的核心；结构、责权、流程三者共同构成组织，必须联动。基于战略的管控模式、组织设计和责权体系可以有多种选择，并且随着行业的状态、管理风格、企业文化、产业政策等各种因素不断调整，但最终集团管控的好坏要通过业绩评价来体现。

五、文化与品牌管理体系

当前，越来越多的集团企业开始注重并自觉进行企业文化建设，其中相当多的企业在文化建设中经常遇到很多理论和实践方面的问题。与此同时，对集团文化的凝结物——集团品牌的管理日益成为集团企业创造价值、实现企业价值的重要环节。即使多元化的集团企业，也应该有共同的愿景及价值追求，这是集团文化的核心，应该有共同的社会责任感，同时产品品牌、服务品牌和企业品牌交织在一起，又形成了集团品牌构建和管理的问题。如何实现集团企业的价值体系、形象体系，管理体系有机的融合，是集团品牌和文化管理体系的核心内容。

公司作为中国领先的管理咨询服务机构之一，参与了大量的企业改革实践工作，希望通过“站在‘现在’的坐标看过去”——剖析问题所在；“站在‘别人’的视角看自己”——外部实践借鉴；帮助企业“站在‘未来’的角度看现在”——规划改革方向，最终推动国有企业转型。

一、站在“现在”的坐标看过去

随着市场竞争日益激烈，用户需求日益多元化、个性化，较多国企都面临着市场转变或业务转型，但原有的管控模式已经不适应新的战略方向，抑制了企业发展，常见的问题如下：

二、站在“别人”的视角看自己

基于以上问题，大型集团企业需要适时调整管控模式，优化激励机制，充分激发直接面向用户的下属单位的经营活力，才能真正实现国企转型发展。

管控模式随公司战略、规模、业务发展、经营区域、管理能力的变化而变化，不同的企业在不同的发展阶段可能会面临不同的选择，主要是为了激发组织活力，更好地服务于公司高质量发展。

管控模式按照从集权到分权的顺序，分为运营管控、战略管控及财务管控，不同的管控模式也反映了集团总部与其下属单位定位。

模式一：财务管控型

模式二：战略管控型

模式三：运营管控型

三、站在“未来”的角度看现在

通过诸多企业实践，我们不难发现借助优化企业管控模式来促进企业改革、激发下属单位经营活力，需要管理层清晰总部到底“管什么”、“管到什么程度”以及“如何管”，因时因地因人制宜并选择不同的管控策略与相应的组织模式。由此，我们搭建了“大型集团企业管控模型”，帮助各企业选择管控模式、找到管控抓手、提升管控支撑，并最终实现企业业绩提升。

“管什么”——明确整体定位，确定管控模式

集团总部的战略和定位是管控体系设计的重要依据，它决定了管理模式的选择、组织架构安排及管控手段。

为了辅助企业进行管控模式选择，我们搭建了“一横一纵一力”模型，通过“一横”——集团总部与下属单位的业务协同程度、“一纵”——集团总部对下属单位的运营干预程度，共同决定“一力”——集团总部对下属单位的管控力度。随着业务同质化程度的增加、资源关联度增强、协同效应提升，集团总部对下属单位的管控力度是随之增强的；同时结合公司的业务战略地位、业务竞争力、业务发展阶段、组织经营/管理能力、基础管理能力等决定集团总部对下属单位的运营干预程度。集团总部可通过对自身以及下属单位的业务和管理能力判断管控力度，决定管控模式。

“管到什么程度”——明确“事”、“财”、“人”权责，搭建“3决策2保障n共享”管控体系

集团总部管控的集权和分权是矛盾的两面，过分强调集权会影响分权带来的自主性与创新性，过分强调分权则会牺牲集权产生的协同和高效，在现实中既没有绝对的集权也没有绝对的分权，需要结合企业现状明确集团总部“管到什么程度”。可通过“3决策2保障n共享”管控体系，帮助企业进行管控模式落地，厘清集团总部和下属单位的“事”、“财”、“人”相关权责，同时辅以绩效考核和风险监控作为保障，建立共享机制，持续赋能下属单位运营。

“如何管”——建立适配支撑体系，持续进行总部赋能

管控体系的落地需要“组织、流程、数据、系统”等层面的共同支撑。组织层面集团赋能下属单位人才建设，通过建立人才资源池盘活多领域的人力资源，定期对员工进行360度盘点及时掌握员工动态，通过人员转岗、个性化制定人才发展机制激发人才活力，充分赋能下属单位。流程层面明晰各流程环节与权责，逐步建立集团整体的流程制度化、流程线上化、流程自动化、流程智能化。数据层面以业务管理规则和数据标准统一为前提，通过数据赋能支撑集团各项分析与应用，让“数据负债”变为“数据资产”。系统层面应通过提升公司整体的信息化能力，实现信息自由、决策透明、监督有序，提升企业整体运行效率。

集团管控有自己独特的概念和理论体系，内在逻辑性与联动性强，涉及到企业战略、组织、人力资源、财务、信息管理等诸多层面，通过对权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享来确保企业集团目标的有效管理与实现。系统的建立集团管控体系大致分为以下四个阶段。主要包括清晰集团定位（战略中心、风控中心、财资中心等），明确集团管控模式（财务型、战略型、操作型等），完善组织保障（法人治理、组织架构等），清晰管控要点（具体的管控方式、流程、授权清单等）。

部分内容参考如下：

一、设计管控模式

1. 明确管控目的

在设计管控模式之前先要对集团的整体战略定位有清晰的认知，明确企业集团存在的使命与意义，不同的战略要求需要不同的管控体系进行支撑，例如有的企业集团化是为了获得规模效益，有的是为了降低交易成本，有的是为了共享关键资源，有的是为了分散风险，只有先充分认知并理解企业集团成立的目的，才能针对性的建立起一个适用于自己的管控体系。

2. 明确组织定位

在明确集团整体的管控目的后，需要进一步明确集团内部各级组织成立的使命与意义，不同的使命和定位会对于各级组织在不同职能的集权或分权的设计上起到指导性的作用。

3. 确定管控模式

管控模式是集团总部对集团所有成员企业管控力度的分类，实际应用中的管理模式有很多，其中，由迈克尔.古尔德提出的“三分法”被大家广泛应用，财务管控、战略管控和运营管控的氛围分别对应着从分权到集权的不同程度。决定各企业成员单位的管控模式的要素大致有生命周期、战略定位、企业规模、地域布局、行业特点、管理成熟度、信息化成熟度、企业文化等。

二、建立组织保障

1. 法人治理结构

治理结构的设计是集团对成员企业决策机制的管控最有效的措施，通过股权的设计可以对成员企业的最高权利机构实施管控，通过监事会的设立可以对成员企业的决策机构实施管控，通过专业委员会的设置可以对成员企业专业决策的管控更加精准、有效；通过关键岗位的派遣，可以对成员企业的执行机构实施管控。

2. 集团组织结构

组织结构反映了组织业务运行内容的系统，需要遵循集团对于各级组织的定位，通过一整套组织设计的方法对集团整体的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构进行设计，并以此为依据对人员数量、质量和结构进行优化。

三、建立静态管控体系

1. 权限管控

静态管控体系的建立是为了集团整体资源的有效管控，通过对运营规则的预设确保各成员企业有法可依、有规可循。以控制为主导方式，对各层各类的组织机构在各项职能中提前设置管理权限的范围。

2. 信息报送

信息报送管控是保证成员企业运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团分析、评价、监督成员企业的经营管理活动。报送内容通常分为领导人定期述职、财务信息、日常经营信息、重大事项以及突发事件信息五类。

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四、建立动态管控体系

1. 战略管理

动态管理体系的建立是对集团整体目标实现的有效管控，而战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略执行是否到位，战略调整是否及时，这直接关乎集团当下的管理运营与未来的前途命运。战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障。

2. 经营计划管理

将战略规划的目标转化为详细的经营计划，作为集团总部和各成员企业之间的“管理合同”。通过对各成员企业经营计划的严格质询和考核，督导各企业的经营运作。

3. 预算管理

全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，并且必须与经营计划紧密结合，并且在制定的过程中需要集团所有部门与各成员企业的共同参与，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并采取应对措施。

4. 业绩考核管理

通过经营计划与现实结构的差异分析来调整资源配置与流程优化。通过预算管理进一步量化和细化经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为，而业绩考核可以保证其实际经营按照预算计划的要求行动。关键业绩指标的设立是保证战略与计划转化为实际行动的向导。

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企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程，它不能被看做一个完全独立的体系，千万不能把集团管控机械的理解为对集团企业改天换地的大变革，而是应该可以从任何一个角度切入，围绕企业价值实现能力最大化这个核心不断做调整与优化的过程。

在市场日趋复杂多变，竞争愈加激烈的环境中，不仅是国企集团，所有大型的企业集团对下属单位的管控改革均需要与时俱进，我们将致力于以战略目标为导向，帮助各大型企业集团共同应对市场变革，直面难题，勇于破题，逐步探索出最适合本企业发展的管控机制，为企业的长远发展保驾护航！