（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
企业要更快、更好的适应环境变化，就必须不断改造和完善组织管理模式。而项目管理作为一种有效应对复杂环境变化的组织管理方式，进入21世纪以来在很多非工程领域的企业中被积极引入。
多服务组合类（如银行、设备和系统维护的综合服务企业）、二次开发类（如有设计能力的配件或成品企业）和高值高定制类（如飞机、船舶及其重大部件制造企业），是当前非工程领域引入项目管理的三类主要企业。他们在运用项目管理模式时，往往需要做适应性调整、甚至必要剪裁，但在缺乏指导和清醒理论认知下，常面临多种实施阻碍与误区。下面结合案例分别对这三类实践进行具体分析（相关研究参见《非工程领域项目管理实践案例Ⅰ：在“多服务组合类”企业中的运行现状与问题》一文）。
“二次开发类”企业运用项目管理的做法与缺陷
同其它有设计能力的产品型企业一样，很多OEM企业现在也成为“二次开发类”的代表。它们一直为少数几个大客户提供多种类型的零配（部）件，但近年来由于客户自身产品迅速升级和定制化加强，这些OEM企业生产的产品种类在不断增加，已有产品的生命周期也大大缩短，结果产品的二次开发工作变得越发重要和经常。
设计工作不仅对产品自身性能、质量，更对后续生产成本、工艺复杂程度等有很大影响。传统上设置独立研发中心的管理方式，因缺乏对后续生产环节的直接关注，已不能适应对这种深入业务生产环节的设计类工作的有效管理。因此，如何有效管理好产品二次开发工作，如何保证产品完整的设计生产过程是低成本、高效率的，成为“二次开发类”企业当前面临的主要管理问题。为此，很多该类企业积极引入了项目管理的思想和方法。
基本做法：某企业是一家微型显示屏的生产制造商，其产品涉及四大类上百种型号，每批次产品一般都要经过定制设计、加工制造、组装调试和包装出厂几个生产环节，并分别由（四个）设计部、内部加工厂、组装调试部和运输部等多部门组织完成。为满足客户要求和提高生产效率，该企业要求设计部根据每批次产品的设计需求组建一个项目设计小组，并由该小组具体负责这一批次产品的设计，同时辅助生产和调试工作。设计部根据项目小组设计的质量、进度、成本情况，对其进行考评分配。
具体过程是，项目设计小组在所属设计部的管理下，独立完成产品的定制设计工作；然后，在生产管理部的指挥协调下，由其它相关业务部门完成后续的生产工作，项目设计小组在此期间主要对调试过程进行辅导和协助（相关研究参见《以项目为中心的运营管理》一文）。
效果与缺陷：改革后，该企业在产品设计环节上的成本、质量和进度控制得到了很大改善，平均设计效率提高一倍以上。但一个核心问题仍没解决，即基于完整业务流程的生产效率并未因此得到改善。并且还出现了一些新的问题，如由于项目设计小组更多关注的是设计进度，常不顾因缺少优化而增加的生产环节复杂程度和次品率；又如因协助调试过程常牵涉设计人员大量精力，所以其协助的主动性大大降低，部门间冲突也迅速加剧……结果使该企业在引入项目管理上出现了一种质疑声音：项目管理是否真的适合我们？
从项目设计小组的任务、职责和工作方式上看，其并没有突破设计部的范围，与其它部门的协作也还完全依赖于生产管理部和设计部。结果，为具体批次完整生产过程负责的主体在根本上缺乏构造，一旦生产管理部无力深入到每个批次的具体管理，这方面的管理就陷于失控状态。其实该企业在缺少适当的业务运行机制和必要管理配合下，项目管理被视作简单的对项目小组的管理——准确的说，仅是对设计环节项目小组的管理。
从理论上看，该企业的做法部分是源于对小组/团队管理与项目管理间的混淆，其实二者有着显著的区别：从范围看，小组/团队更关注内部的自主管理，而项目管理是对包含多个项目组及关联部门在内的整体管理；从作用看，组建小组/团队目的是使其相对独立的完成某一任务，而项目管理则需要每个项目组与其外部主体（包括企业内的和企业外的）共同完成一项工作。由此也就容易理解，对存在客观联系的内部生产系统，企业简单运用小组/团队方式最多仅能提高部分环节的效率，而不能从根本上改进企业生产组织系统的效率（相关研究参见《项目管理：其核心思想的五个体现》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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