近年来，数字化转型深受企业的喜爱，人力资源管理系统作为企业必备的一大系统之一，该如何做好数字化转型？作者结合自己多年的人力资源管理系统项目研究和观察，梳理了一些关于数字化转型的思考，希望对你有所启发。

这些年，一直关注企业人力资源数字化转型话题，也参与建设过几个企业人力资源管理系统项目，根据多年研究和观察及实践经验，梳理一些对人力资源数字化转型的思考，供大家参考。

一、厘清人力资源数字化转型

企业数字化是趋势，在人力资源领域也是如此，但是避免盲目跟风，笔者认为需要先搞清楚以下三大问题：

1. 人力资源数字化转型是如何失败的？有哪些可以提前避免？
2. 数字化转型在人力资源领域有何不同之处？难点在哪里？
3. 如何评估企业是否做好人力资源数字化转型的准备？

问题一：人力资源数字化为什么会失败？

这几年数字化一词可以说是各行各业的热词，各种行业论坛会议80%都在谈数字化转型，大家都在做数字化转型，但是很多都是企业人也请了，钱也花了，最终项目还是“死”了。

以笔者曾参与国内某知名大型企业的人力资源数字化项目建设为例，该企业属于行业第一梯队，高层对数字化转型也有很高期望，资金、人才投入都不少最终仍然以失败告终，总结其失败的背景与原因，主要有以下几个方面：

• 文化和理念不匹配：公司传统上强调结果导向和高度集中的决策方式，这与数字化转型所需的开放、自由、协作和透明等理念相冲突，导致了转型的难度。
• 组织架构不适应：在数字化转型过程中，需要建立快速响应、高度协作的组织架构和流程。然而，该企业组织架构和流程非常复杂，导致转型受到了阻碍。
• 技术工具选择不当：数字化转型需要选择适合企业实际情况的技术和系统，当时冲着品牌买了sap系统做支撑却发现各种不适应，本来该企业管理就有一套自己的方法和流程，却需要重新去适应系统的管理逻辑，浪费大量的时间和金钱还是实施失败。
• 培训和教育不足：数字化转型需要关注用户体验和用户参与，如果用户体验不好，用户参与不够，那么数字化转型的效果可能不如预期，还要对员工进行培训和教育。然而，企业在这方面的投入不足，也成为了其数字化转型失败的原因之一。

从笔者和同行讨论的经验看，国内企业尤其是大中型企业在数字化转型过程中遇到阻碍或失败，抛开技术、资金、人的投入这些硬性指标，大多都因为文化和理念、组织架构、技术工具、培训和教育等多重难题，导致其数字化转型计划最终失败，而究其根本还是在于数字化转型意识上的偏差：

1）盲目跟风：有些企业会盲目跟风，看到其他企业都在进行数字化转型，就感觉自己也要进行，但缺乏系统性的思考和规划，导致转型过程中的困难和挫败感。

2）技术为先：企业过分追求技术，而忽视了业务和流程的优化，容易出现技术过度投入，而带来的收益并不高的情况。

3）只注重短期效果，忽视长期战略：数字化转型是一项长期的过程，需要注重长期战略和规划，而不是仅仅追求短期的效益。

问题二：人力资源数字化有什么不同？

在企业数字化转型中，人力资源管理业务具有独特性。在其他业务数字化过程中，人都可以是“工具”，数字才是结果；而只有在人力资源领域，数字化是工具，人才是结果。因此，人力资源数字化转型需要特别考虑其业务特性。在这个过程中，需要解决以下三个问题：

1）复杂的数据

人力资源数字化的前提，就需要企业清晰地定义有关人的数据如何统计，以便有效地进行数据分析和帮助决策：

一是，数据来源。人力资源部门特殊性在于它并不直接拥有人力资源，而是帮助业务部门用人的部门。因此，很多人力资源数据并不是由人力部门产生，而需要由用人部门直接提供。以员工绩效数据为例，有些公司可能将绩效评估的数据保存在人力资源部门的数据库中，而另一些公司则可能将数据保存在不同的部门中，例如绩效管理部门或人事部门。这些数据是否算作人力资源数据取决于公司的定义和标准。

二是，数据定义。企业有关人的数据都是复杂且不断更新的。比如关于招聘完成率的数据，综合不同的因素可能有不同的定义。比如是以报到为准还是以发offer为准？跨越多个年度的岗位招聘，数据统计算作完成年度还是需求年度？对这些复杂数据清晰描述与定义都需要内部的标准和流程来确定清楚。

2）多变的流程

不像国外企业管理规范性、标准化程度高，国内企业管理个性化大于规范化。流程的多变，大多源于企业管理制度的多变，今天是kpi考核，明天可能就是okr，数字化转型需要适应人力业务流程的多变性。

以招聘为例。招聘的流程可能因为用人部门要求不同而经常调整。有时候需要多轮面试，有时候需要技能测试或是背景调查。如果系统要适应招聘流程的变化，需要考虑流程中的各个环节，并确保系统可以支持这些环节的调整，不同的招聘流程可能需要不同的数据字段，这也会影响到数据的整合和分析。

因此，需要也业务目的为出发点，比如我们可能并不关心招聘经理是否使用了面试评分表这个工具，我们更关心的是他们是否在招聘过程中有效地评估了候选人的能力和适合度，设计系统来支持这些目的，从而避免在流程变化中不断地调整系统。

3）大量的协同

人力资源工作是需要大量工作协同的，从招聘、薪酬绩效、培训、人才发展等每一个环节都需要，不仅是人力资源部门内部，还包括与其他部门的协同，人力资源业务是“交织”出来的，需要数字化转型最大程度支持工作协同，提供协作便捷性、过程管理可见、可控、可追溯。如共享同步信息、即时沟通、任务的看板跟踪、跨部门人员协作、记录协同信息数据等。

人力资源数字化转型需要涉及到不同的部门和业务流程，需要实现跨部门的协作和整合。因此，企业需要制定清晰的数字化转型策略和规划，协调各部门之间的工作和资源分配，确保数字化转型的顺利进行和有效实施。

4）业务的敏感性

人力资源涉及到员工的个人信息、薪酬、绩效、晋升等敏感数据，这些数据需要得到保护，防止泄露。因此，在数字化转型的过程中，需要采取相应的安全措施，确保数据的安全性和保密性。

5）全员的体验

人力资源数字化转型是面向全员的，全体员工将是参与者和使用者，因而不仅仅是为了提高效率和减少工作量，也需要考虑员工的体验和满意度。数字化转型应该为员工提供更加便捷、透明和友好的工作环境，提高员工的工作效率和满意度，促进员工的积极性和创造力。

因此，在人力资源数字化转型中，需要仔细思考和规划，并在以上几点上进行详细描述和分析，从而为数据分析、数据帮助决策和业务一体化打下基础，以确保数字化转型能够落地并有效地帮助业务决策。

问题三：人力资源数数字化准备好了吗？

不是所有企业都需要进行人力资源数字化转型，判断企业是否适合进行人力资源数字化转型需要考虑多个因素，以下是一些常见的条件：

• 公司规模：通常情况下，只有公司规模较大时（通常要超过50名员工），才能通过数字化转型计划获得所需的规模经济和投资回报。
• 业务特点：如果公司的业务特点需要频繁调整组织结构、管理流程、岗位要求等，那么数字化转型能够更加快速地适应这些变化，提高效率。
• 数据敏感度：如果公司对员工数据的分析、利用和保护非常重视，数字化转型可以提高数据的准确性和安全性。
• 目标明确：数字化转型的项目必须有一个明确的目标和预期效果，比如提高员工满意度、降低员工流失率、提高招聘效率等，并有可量化的指标来衡量转型是否成功。
• 预算与投入：数字化转型需要投入一定的成本，包括购买软件、系统维护、培训人员等，如果公司没有足够的预算和资源，那么数字化转型可能会增加财务负担，不利于公司的发展。
• IT支持：数字化转型需要IT支持，如果公司没有专业的IT团队或者能够提供充分支持的IT服务提供商，那么数字化转型可能会受到限制。
• 系统工具：人力资源管理系统是企业开展人力资源数字化转型计划的基础，用于维护组织，岗位，员工数据的，在其他系统之外，数字化转型计划的每项实施都将依赖人力资源管理系统中的组织和员工数据进行操作。

二、人力资源数字化转型要素

中国社会科学院工业经济研究所王涛在《人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径》（《中国劳动》2021年06期）一文中将数字人才、数字工具、数字管理和数字场景，笔者结合他的论述与观察实践，做一些梳理和补充。

1）思维：数字化的根本在于数字化思维。

一切以数字、数据说话的理念，人力资源管理不应以事务、经验说话，而是从数据体现价值。数字化思维基于专业技能和经验，而非以部门和岗位分工为基础，实现精准的任务分解和人才画像，快速实现人岗匹配，即以任务价值匹配人力成本，如果没有这种思维，有再先进的工具也是没有意义的。当然这也涉及到高层的组织定位问题，人力资源在企业数字化转型中的定位，是作为辅助、事务性行政部门，还是战略、决策部门。

2）场景：人力资源管理数字化转型的最终效果是搭建数字场景来更为直观地展示人力资源管理相关活动。

以人力资源数据（包括内部数据和外部数据）为基础，构建数字化人力资源生态系统，利用智能化数据分析来绘制多维度员工画像，了解当前企业员工的行为、态度、情绪和供给等现状，使企业的工作界面、交流模式等得以创新，为组织和个人提供智能化、人性化和定制化的人力资源服务。 简单来说，如果说人力资源管理信息化阶段是将需要大量纸质文档并且在线下跑完的流程集成到线上，那么数字化阶段即是将单个业务场景或多个场景以数字化方式进行重新排列组合，通过数字化技术来重构和重新设计现实中的场景。

3）工具：数字工具是人力资源管理数字化转型的重要基础，也是人力资源大数据管理的核心所在，可以为人力资源管理的数字化和智能化提供强大的数据、技术、信息和平台等支撑。

一般来说企业数字化转型的工具要么自研开发，要么外部购买。自主开发软件成本高，周期长，自研人才也是千金难寻。像之前华为这种大厂的人力资源数字化自研项目据说投入数亿资金，广觅行业人才，也是困难重重，进展缓慢。大部分企业选择购买人力资源管理系统软件，但是普遍情况是市面上标品一般只解决80%通用需求，自己开发解决20%个性化需求成本太高，有些个性化程度高的场景甚至很难找到能支持的系统。

关于人力资源数字化工具，之前专门写过一篇《企业人力资源系统怎么选？系统选型及市场分析》，这里再简单总结下国内市场主流的几类数字工具厂商特点，具体可以查看前文：

SAP、Oracle国际化大厂商：在HR软件领域的专业积累比国内厂商时间长，管理文化差异也会带来本土化过程的磨合难度，所以一般外资企业、全球化业务企业用的多，但这类企业提供的服务及技术方面比较有保障。

国内企业综合管理软件厂商：以用友和金蝶作为代表，公司之前都是专业做财务软件起家,主做全套ERP软件，做独立的HR软件起步并不算早，整体来说还是在erp整体产品框架下来做，对已经应用同厂其他企业管理系统的企业来说是比较好的选择。

国内主流专业人力资源管理系统厂商：

以易路、红海云、北森为代表，易路、北森等都以saas服务为主，红海云本地化和saas都支持，大中型企业客户比重大所以本地化部署偏多；易路、北森都是开始从单模块切入，再到提供一站式人力资源服务，所以易路的薪酬、北森的人才产品线功能和场景都比较丰富，红海云一开始即做全模块综合解决方案，尤其在Core HR方面相比SaaS厂商处理复杂工作问题的能力更强，如果系统要做为企业人力资源数字化转型底层支撑平台，系统CORE HR模块即对人力资源核心数据的管理与应用能力是核心能力。

至于前面提到的个性化需求开发能力，目前国外和国内系统厂商的解决方案主要是通过PaaS平台提供低代码开发和快速配置能力，目前人力资源领域主要是北森、红海云两家系统搭配PaaS平台，这些系统服务商将企业人力资源数字化诉求和行业的内在逻辑，抽象成行业模型构建 PaaS 基础，为企业进行个性化场景开发提供一系列低代码开发形式的应用组件/模板、开发运维工具以及开发者服务，减少开发成本。

在使用数字工具帮助数字化转型过程中还有个难点是系统集成：不同产品的互操作性、数据质量和数据安全、系统复杂度和可扩展性、组织部门沟通协作都是要考虑的问题，尤其是大中型企业，系统集成是刚需也是硬骨头。

所以，这几年系统服务厂商也在积极发展这块的能力，比如红海云开发了RedAPI融合集成平台，结合自身HR系统产品，主要面向人力资源业务集成场景提供异构系统、数据、应用等低代码快速集成方案；用友、金蝶本身做综合系统，对接需求很多，也有比较完整的一体化集成解决方案。

数字工具最主要解决的是批量化、自动化、量化分析等问题，使用工具的前提是，“线下想清楚的事，才能线上化”，比如绩效、测评等系统可以提供通用的模型和模板，但是还有与企业实际相适应流程设计，这是系统解决不了的。

三、人力资源数字化转型能力框架

最后，基于以上思考，先简单总结一下人资源数字化转型能力框架，下次有时间可以详细梳理，单独再写一篇谈谈。

• 战略能力：制定数字化转型战略，以便为数字化转型能力框架的制定提供方向和指导，包括制定目标、确定资源和预算、制定计划等，以确保数字化转型过程的顺利实施，企业需要考虑数字化技术对人力资源的影响，以及数字化转型如何促进人力资源战略的实施。
• 组织能力：组织架构是否灵活，能否快速响应市场需求、决策是否基于数据驱动、是否有开放的创新文化等方面。数字化转型需要对组织结构和流程进行调整，以便实现数字化转型的协同作用和高效推进，需要在实践中不断调整和优化的能力。
• 需求能力：需要有对数字化转型需求分析与理解能力，哪些可以固化，哪些易变，识别出数字化需求转化的关键点，保障需求落地
• 数据能力：需要掌握数据应用、管理及分析技能，包括数据采集、清理、分析和可视化等方面，以便从数据中获取有价值的信息和见解。
• 技术能力：数字化基础设施、人力资源管理系统平台、信息安全保障、数据分析能力、人工智能等方面的技术能力。
• 运营能力：例如开展数字化技术培训、招聘数字化转型人才等，关注数字化应用体验的反馈和提升。

参考资料：《人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径》：http://gjs.cssn.cn/kydt/kydt_kycg/202202/t20220215_5393919.shtml

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