思维导图-刘润 沟通工具

原文摘要

1：1会议

到底是什么是“1：1会议”？1：1会议，是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大多数沟通，都是从你到他，从上到下；而1：1会议，是难得的从他到你，从下到上的沟通工具。你用“1：1会议”的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。

公司里绝大多数沟通，都是从你到他。1：1会议，按他的需求发起，被他的目标主导，用他的逻辑进行的沟通。这些沟通的关键词是“他”。

有效进行“1：1会议”的几个建议

第一，严格定期沟通。

在你的日程表上，早早锁死未来1年的与每个员工的“1：1会议”。开会时，主动合上电脑，把手机调到震动状态。千万不要迟到，更不要最后一分钟取消会议。会议时间可以是1小时，但最少30分钟。总之，认真对待，而不是有空就聊。

第二，少说少问多听。

这不是你的演讲会，要尽量遵守“25/25/50”原则：25%问，25%说，50%听；这不是项目回顾会，不要上来就问：你手上的几个项目，进展怎样？“1：1会议”的核心是“他”，请“他”事先准备好讨论清单，让他拥有这个会议，而不是被你“叫去谈话”。

第三，主动帮助员工。

1：1会议的最终目的，是解决问题。遇到什么困难吗？我如何帮助你？有没有不开心？我如何帮助你？团队合作愉快吗？我如何帮助你？最近学到了什么新东西？还想学什么？我如何帮助你？每一个问题背后的终极问题都是：我如何帮助你？

第四，及时表达感谢。

关心员工职业发展，询问最近情绪变化。但最重要的，是要对他做得正确的事情，表达感谢。面对员工，缓慢而坚定地，用5秒钟说；谢谢。试一试，非常有用。

罗伯特议事规则

美国国会在使用的开会商业模式《罗伯特议事规则》。这本书被称为开会规则的圣经，可它实在太厚，有人把其中的精华总结为“十二原则六步法”。

第一步，动议。

动议，就是行动的建议，必须包括时间、地点、人员、资源、行动、结果。比如：

我动议：投入50万，调拨12人，3个月内做出独立APP。建议在上海开展，由开发总监牵头。

这涉及到动议中心原则。先动议后讨论，无动议不讨论。

第二步，附议。

只要有一个人说：我附议。就可以进入议事流程。

那如果没有人附议，主持人可以附议吗？不可以。这涉及到主持中立原则。主持人有控场权，必须从讨论中抽离。不得发表意见，不得总结别人发言。即便你是领导。

第三步，陈述议题。

主持人清楚陈述一遍议题，让大家明确到底讨论的靶子是什么。

第四步，辩论。

主持人宣布，开始。

动议方立刻发言：“我的动议，其实是大家的普遍观点，你们说是吗？”很多人纷纷插话“是的”，“我早就这么想了”。

这很危险。他在造势，一种意见一哄而上，就会压制不同声音。怎么办？

启动机会均等原则。任何人发言前，必须得到主持人允许。先举手者优先，未发言者优先。同时，尽量让正反双方轮流发言，保持平衡。

有人举手：我觉得都可以，要看具体情况。

这也很危险。没有观点，无助于结论。你应该启动立场明确原则。发言人要先表明立场，再说明理由。

某人正在发言，突然有人忍不住了：你这个想法不现实，因为blablabla。

这更危险。应该立即制止，强调发言完整原则，不能打断别人；和面对主持原则，发言要面对主持人，参会者之间不得直接辩论。

讨论过半，有人一直在说，有人一言不发。你要提醒一直在说的人限时限次原则。一个议题，每人最多发言3次，每次最多2分钟，这是你的第3次发言，请注意。

他说，好，那我说说另一件有关的事吧。你还是要打断他：一时一件原则。不得跑题。

他很生气，可这事讨论得够久了。你要宣布遵守裁判原则。主持人最大，无条件服从。

他恼羞成怒，可他们的想法实在太蠢了。怎么办？文明表达原则。不得人身攻击、不得质疑他人动机、习惯或偏好。

在一系列规则下，辩论终于变得有序、交替、高效。

第五步，表决。

开发总监觉得差不多了，说：表决吧，然后举起了手。

你要请他把手放下去。宣布充分辩论原则。还有发言机会的人，都讲完了吗？讨论充分方可表决。

终于都表达完毕。启动多数裁决原则。赞成，大于反对，即为通过。平局算未通过。

表决时，不要说“同意的跟我一起举手！”并先举手，然后盯着每个人看，不举手的就使劲儿盯，直到够数了就宣布通过。

主持人应该先说“赞成的请举手（等几秒），请放下。”再说“反对的请举手（等几秒），请放下。”不要请弃权的举手。

主持人必须最后举手。

第六步，宣布结果。

我们以15票赞成，对8票反对，2票弃权通过开发APP。张总你留一下，散会。

这就是一场符合罗伯特议事规则的讨论。

为了最高效地获取会议的结论价值，你可以试试罗伯特议事规则。这套规则非常详细，但我希望你记住最精华的十二原则六步法。十二原则是：动议中心，主持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，和多数裁决。

六步法是：动议，附议，陈述议题，辩论，表决，宣布结果。

Scrum

那到底什么是Scrum？简单来说，它是由三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）组成的一套项目管理方法。

Scrum的核心，是把整个项目分成若干个冲刺，每次2-4周，冲完一次再来一次。

视觉会议

科学家说：左脑负责语言，右脑负责视觉。

一场只有左脑参与的会议，就是“半个人”开会，与会者容易身体疲劳，逻辑混乱。试着在白板上，把会议的内容画成图，让“另外半个人”，右脑也参与进来，开一场著名的“视觉会议”。

视觉会议，就是将思维视觉化，通过图画将会议的内容逻辑清晰呈现的沟通工具。

思维视觉化，到底有什么用？看上去如此简单（其实也并不简单）的方法，可以增加与会者的参与感，更重要的是，让一群人能用全景画面同步思考，甚至共同创作，最终极大增强群体记忆，帮助跟进落实。

10种常见的“视觉图”

逻辑结构视觉图

当你想表达事情之间的逻辑关系时，可以试试：利弊图，二维四象限图，分布图，系统图。

利弊图，是把好处和坏处用两列表示，比较权衡；

分布图，是把数据放在图表中，寻找它们的关系；

二维四象限图，是用对立统一的方法，讨论两个概念组成的四种可能；

系统图，是画出要素间的相互作用，寻找规律。

时间顺序视觉图

当你想表达的概念，有先后顺序，与时间相关，就可以试试：甘特图，流程图，历史图。

甘特图，是把任务列表放入时间轴，看清它们的关系；

流程图，注重任务的先后顺序，和相互依存的逻辑；

历史图，是在时间轴上表明关键事件和节点。

发散思维视觉图

当你的思维没有逻辑结构，没有时间顺序，而比较发散时，可以试试：思维导图，鱼骨图，曼陀罗图。

思维导图，帮助你从一点出发，发散性地拓展思维；

鱼骨图，帮助你从结果开始，发散性地寻找原因；

曼陀罗图，帮助你从核心开始，发散性地拓展到外围。

作战指挥室

在几乎所有的战争片中，你都能看到一个讨论军情的房间。有的墙上挂一副插满图钉的地图；有的房间中有一个专门制作的沙盘。所有的核心将领、参谋、情报员，吃住在这里，基于不断获得的军情，讨论、推演，随时做出作战决策。这个地方，就是作战指挥室。

为什么一定要有作战指挥室？这是VUCA，也就是“易变、不确定、复杂、模糊”的战争局势，对“沟通效率”的变态要求倒逼的。

军事，一直是最新科技、战略和管理方法的源头。作战指挥室，后来被用在企业管理中，大家逐渐达成共识：

外部越是剧烈变化，内部越要集中办公。

建立“作战指挥室”的三个建议

一，专用的作战指挥室。

不要在公用会议室门口贴上“作战指挥室”，然后有空才来开会。这起不到“变态级沟通效率”的作用。作战指挥室要专用，墙上最好贴满项目机会、最新数据、客户反馈等资料。最好让大家搬进去办公。

二，专设的快速作战组。

“屋里只有两类人，”亚马逊组建“快速作战组”时说：“决策者和按动开关的人。”每个部门只选一个人，只要一种声音，因为你没时间争论。

不让谁进入快速作战组同样重要。不让旁观者和粉丝入队，他们会浪费时间；不让无关的高层入队，他们会徒增压力。

三，专业的信息展示板。

商业世界中的信息和数据，就是战争中的地图和地形图。大型项目，比如天猫双十一，都有无数屏幕显示关键信息，供作战组决策。

在小公司或小项目组，你至少要有足够多的白板，把最新的数据贴在上面