随着数字技术不断成熟，数据成为继土地、劳动、资本等之后人类又一重要生产要素。新一轮科技革命和产业变革正在萌发，理论算法的革新、计算能力的提升以及网络设施的演进，驱动信息化、数字化、智能化技术应用深入工程勘察设计行业。当前，行业内多数企业都在进行数字化转型的规划，从业务、技术到团队能力建设都在不断进行尝试，探索以数字化能力催生新产品、新业态、新模式和新管理，再造发展新动能。然而，根据天强管理顾问针对658家工程勘察设计企业的数字化转型调研发现，大多数工程勘察设计企业尚处于数字化转型的初级形态，数字化转型整体进程较为缓慢。前途是光明的，过程是曲折的，愈进愈难而又非进不可。 天强管理顾问基于连续三年的数字化转型调研、十余次数字化转型系列活动，针对企业家、技术人员、管理人员等不同层次人员进行访谈，通过系统梳理和深入分析行业标杆企业的先进经验，就数字化转型的内涵认知、核心驱动力、关键要素、挑战及实践经验开展探讨研究，以期为工程勘察设计企业的数字化转型提供借鉴和参考。
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数字化转型是什么？
是一场系统性、全方位的战略变革
对于工程勘察设计企业而言，数字化转型并不是简单的技术转型，而是一场系统性、全方位的战略变革。其本质是客户需求驱动的战略性业务转型，是思维方式的系统颠覆。数字化转型的过程是企业全方位转型与创新的过程，具体包含企业信息资源的创新与转型、企业内部运营管理模式的创新与转型、企业领导力的转型以及决策模式的创新、企业商业模式创新与转型带来的产品以及服务模式创新。其最终目的是要通过BIM及云计算、大数据、物联网、人工智能等技术，对人员、流程、数据、技术和业务系统有效集成，赋能核心能力建设，实现从设计到工程的全过程、全周期、全要素、全参与方的数字化和智能化的一系列活动，最终实现商业模式创新和组织运营模式变革。
李嘉军华东建筑集团华建数创（上海）科技有限公司 副董事长
企业的数字化转型是企业战略层面，绝不是技术层面的战术。企业的数字化是由IT技术和企业的生产管理业务进行深度融合产生化学作用而来的，所以它是一种融合阶段。
宋文涛中交第二航务工程勘察设计院有限公司 党委书记、董事长、总经理
企业数字化转型不仅仅是技术手段的革新，更是管理方式的革命。需要企业从自身战略目标出发，以云计算、物联网、人工智能等前沿技术为支撑，通过优化完善公司现有流程、数据标准，构建包括经营、生产、财务、项目、人力资源、知识管理、智慧决策等于一体的全方位数字化管理体系，需要公司从顶层设计上进行部署，各个职能部门全面参与、全面策划。数字化转型是一个长期投入的过程，短期内很难对其产生的业务价值进行有效衡量，其中又涉及到管理体制、组织方式的变革，势必对现有模式造成冲击，需要企业自上而下的支持。
张林 贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司 董事长
数字化转型是带动生产力变革，推动工程勘察设计企业迈向产业链、价值链中高端的必然选择。因此，实现工程勘察设计企业的数字化建设，不仅需要技术层面的革新，也需要对企业的综合管理模式和组织结构设置进行优化升级。
戴雅萍 启迪设计集团股份有限公司 董事长
如果以系统的思维看待勘察设计行业的数字化转型，则不能忽略变革的过程本身就是一个复杂适应系统：人才、资金、制度、业务、文化、市场、技术等等，各种系统要素在数字化转型的过程中相互作用、相互影响、相互适应，以非线性的方式不断打破平衡并建立新的秩序。从系统论的视角看，勘察设计行业的数字化转型是一个漫长、曲折并且螺旋上升的过程，也正是这种非平衡的动态变化，使得这场变革充满未知和希望。
项明武 中冶南方工程技术有限公司 董事长
数字化转型的内核在于数据孤岛的打通，表象是技术问题，但实际上是业务模式的重构和管理流程的再造，这需要在战略层面进行部署，在策略上进行全方位统筹和推进。
李霆 中南建筑设计院有限公司 董事长
工程建设行业数字化转型成功与否的显著标志为是否实现了全程无图纸。只有在设计、审查、招标、建造、结算等全过程实现了无图纸，数字化转型才算真正成功。生产力的变革必然带来生产关系、上层建筑的变革，在数字时代，工程产业链中的相对地位、分配形式将会发生改变。因此，建筑业数字化转型是生产力、生产关系、上层建筑三个层面共同转型才有可能成功。
彭程水电水利规划设计总院有限公司 董事长
数字化转型是数字化时代背景下企业发展必须历经的一个重要阶段，是企业为适应经济社会发展，获得新的整体竞争力、确保可持续发展所进行的由内而外的蜕变。数字化转型不仅是把数字化融入到企业方方面面，还是以数字化为抓手进行企业整体的深刻变革，是生产要素的重新组织和分配、是企业各种能力的重新构建。数字化转型是一个循序渐进的过程，进程可以加快，但不能跳跃，很多企业操之过急导致失败，并不鲜见。
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企业推动数字化转型的核心驱动力是什么？
价值效益
就工程勘察设计行业而言，多数企业都已经或者正在进行数字化转型的规划设计，从业务转型的战略角度入手，对业务体系进行了梳理和改造，对IT技术体系进行了分析和设计，对现有的团队能力进行了评估和未来的部署设计。但在数字化转型过程中，仅仅考虑战略的明确、组织的补充、技术的刷新是远远不够的，还需要落地数字化产品，使其真正地能为企业创造商业价值。同时还需要强调，落地的实现不是一蹴而就，而是需要与业主需求紧密结合，并在实现和推广过程中不断试错，结合业务活动继续运营和迭代优化，才能够真正融入业务环境，由此产生真正的价值效益。
刘建红中铁上海设计院集团有限公司 董事长
数字化转型的一个重大意义在于实现数据驱动的新业务模式，而设计院站在设计端，最有利将数字科技深度融合实体经济，如果抓住数字化转型的机会，将在行业数字经济发展浪潮中占据有利地位，这是设计院是否能实现差异化竞争力和高韧性的关键。数字化转型升级一方面需要“一把手”高度重视、总体部署、分步推进实施，另一方面应结合企业的主业，解决客户痛点，不能为数字化而数字化，要“两条腿走路”。
杨书平 中信工程设计建设有限公司 总经理
勘察设计行业的数字化产品，应该从运维的角度出发，适应智慧城市的建设需求，发挥勘察设计企业核心专业的技术优势，以客户的痛点为突破口，研发和推出水务、交通、能源等领域的智慧化数字化产品，培育企业新的利润增长点，才能改变勘察设计企业单纯技术驱动的商业模式。
杨进 林同棪国际工程咨询（中国）有限公司 总裁
林同棪国际目前持续在“强身健体和生态赋能”方面开展工作，一方面，做企业和员工的强身健体，构建越来越强的数字化能力，另一方面是做好生态赋能。任何一个企业，每年持续投入大量的数字化建设费用都是一个考验，如何通过赋能业主和项目，形成有回报再投入的良性发展，这是林同棪国际从数智化规划时就在思考和实践的重点，这才有同炎数智的成功孵化。
朱晓宁 苏交科集团股份有限公司 总裁
数字化的底层逻辑是——采集大数据，清洗和定义数据形成信息，分析归纳信息找到规律变成知识，利用知识辅助决策产生智慧创造价值。从数据到信息再到知识，最后产生智慧才是数字化的本质。就勘察设计企业而言，图纸交付到模型（BIM）交付，最后到数字孪生交付，以BIM为载体，汇集设计、施工、运维全过程全专业的数据，形成数字孪生，从而通过数据产生智慧为客户创造价值。建立工程行业元宇宙是勘察设计企业数字化转型的终极形态。
曾宪川 广东省建筑设计研究院有限公司 董事长
数字化转型不宜也不会存在标准路径与要素模式。建筑类设计企业与工业建筑设计企业业务特点不同，工艺主导型的设计企业在建筑工业化及数字化进程方面有内生竞争优势，不同类型勘察设计企业的数字化转型路径需要结合行业的特点，洞悉客户需求，有针对性地进行数字化产品开发。
常兴文 河南省交通规划设计研究院股份有限公司 董事长
根据当前工程数字化的外部需求，设计院自身信息化管理和数字化技术手段应用需求越来越显现，数字化的标准以及相关数字化产品也将随之越来越成熟。设计院还应该聚焦在资源要素数字化和设计工具、业务协同数字化层面，实现与数字化技术发展共频。
陆晶晶中交第三航务工程勘察设计院有限公司 数字院主任
数字化的发展和业主有很大关联。数字化业务做好，更多层面是业主有需求，能够推动商业价值的实现。数字化转型的推行，一定需要企业从外部产生价值。作为设计院，需要寻找新的业务需求，需要让数字化业务看到效益，才能够推动数字化转型。需要将数字化的外部业务在公司的营收固定下来。
云浪生 广联达科技股份有限公司 高级副总裁
数字化转型旨将人员、数据和流程融合，通过改变商业模式，保持竞争优势，为客户创造价值。数字化转型包括两场革命：工具革命：从传统工具到智能工具，以自动化提高工作效率。决策革命：从经验决策到数据加算法决策，以智能化提高决策科学性、精准性。
胡咏嘉 广东天元建筑设计有限公司 副院长
驱动设计企业数字化转型是否成功在于数字化业务是否挣钱、客户是否认可数字化。数字化转型最直观的价值是给客户带来附加价值：设计变更减少、精益管理下成本下降。
易凡中机国际工程设计研究院有限责任公司 总经理
数字化转型是工程勘察设计行业企业共同的必答题。设计业务数字化能够在衔接上下游、打通工程建设业务链和数据链上发挥更大的作用、获得更多的价值增长机会。同时，围绕项目融合相关方，打造数字生态圈，实现合作共赢，可以促进行业的高质量发展。
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赋能数字化转型的关键是什么？
设计院的数字化转型存在两条路径：一是业务数字化。对成熟的运营场景提供中台化服务，通过成熟的业务来沉淀企业的数字化能力，让业务与技术相互融合，不断扩展业务边界、不断增强支撑创新业务的能力、不断深挖数据价值，将产品（服务）、客户、技术等企业经营核心要素，以场景化的方式沉淀和输出，通过数字化方式交互连接，让企业的运营更加快速、高效。二是数字业务化。抓住数字化转型过程中的新机会，提供新型产品（服务），通过数字化技术和中台共享能力，驱动商业价值的实现，为企业带来新的业务增量。在此背景下，设计院探索打造中台建设势在必行。对于设计院而言，中台建设不仅是系统建设范式的转变，还是从多个烟囱型系统的建设转向基于中台共享能力的系统建设，是数字化转型下组织模式的一大变革。基于设计院的业务运作特点，经过大量案例研究发现，中台建设主要包括业务中台、数据中台、技术中台、运管中台等。其中，业务中台是基础，其与数据中台是相辅相成的核心。业务中台进行业务数字化，产生的数据不断反馈到数据中台，进行数据资产化，驱动业务创新发展，两者相互演进融合，形成闭环强化。技术中台和运管中台则是中台建设的重要支撑。
黄志秋 中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司 董事长
企业要筑牢新型数字基础设施，重视构建数据中台、业务中台、技术中台等新型数字平台，探索工程规划、设计、建设、运营等数字化多方协同平台。搭建工程大数据平台，推动工程从物理资产到数字资产的转变，通过“平台 生态”的模式，重构产业全要素、全过程和全参与方，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同。
杨书平 中信工程设计建设有限公司 总经理
数字化转型并不单是技术转型，更需要企业内部运营管理模式的转型与创新、企业领导力的转型以及决策模式的创新。这些转型必须依靠强大数据分析和数字化辅助决策，必须依靠数字化的管理平台支撑。其中，知识管理平台、EPC项目管理平台、设计项目管理平台，以及贯通各类生产经营业务和职能管理的业财一体化系统至关重要。这四个管理平台的数字化建设，能够进一步强化企业总部的中台赋能水平，从而有力地支撑生产部门和项目部门开展生产经营活动。
杨宝明 鲁班软件股份有限公司 董事长
行业内企业经过前期大量投入，如今已进入数字化进程中的关键节点，数字化升级步伐将进一步加快。在这个过程中，设计企业需要把握机遇，以BIM为核心进行工程全生命周期数字化转型，业务延伸、做大做强。构建数字化底层平台，以BIM、CIM技术平台为依托，打破行业壁垒，形成产业闭环。在产业生态中找准定位、瞄准未来，强化与生态伙伴之间的协同互联。
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数字化转型过程中的挑战是什么？
战略、数据、组织、人才
天强管理顾问通过658家企业的调研和三十多家设计企业的深入访谈，总结出设计企业在推动数字化转型过程中面临的四大严峻挑战。战略缺位，转型缺乏方向。部分企业没找到未来竞争的着眼点与商业模式。设计企业普遍缺乏清晰的数字化战略目标、数字化顶层规划、数字化实践路径和实施步骤，没有从发展战略的高度进行系统性顶层谋划，内部中高层管理者之间难以达成共识。在这种情况下，这部分企业往往孤岛式盲目部署数字化，为了数字化而数字化，数字化战略与业务发展是“两条线，两层皮”，相互割裂，导致难以从数字化投入中看到价值。数据孤岛，无法联动互动。数据孤岛，是指不同组织机构之间或者企业不同部门之间的数据无法连接互动。数据孤岛的存在，让企业完整的业务链上孤岛林立，数据之间缺乏关联性，数据库彼此无法兼容，使得很多企业及组织虽然收集和存储大量业务数据，却无法应用这些数据来做运营及战略决策。主要表现有：企业不同部门对数据的定义和使用存在较大差异，致使各部门之间的数据不能互通；信息部门建设相对滞后，无法满足业务对数据处理的需求，业务部门独自开发业务系统；缺少企业内信息化建设的战略和标准，不同部门因业务急需无法按照标准上线业务系统，导致多年以后无法实现数据互通。组织繁复，转型难度加大。勘察设计企业长期以来受院所两级经济责任制的影响，造成企业内部专业壁垒高筑，对于资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足，原有利益格局通过数字化手段难以短时间内打破。企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂，数字化转型底座不牢，在原有基础上修补往往出现无法兼容的问题，推倒重建又容易对企业经营造成“伤筋动骨”的损失。人才空缺，难以支撑转型。数字经济与实体经济的融合发展引发了组织、业态、模式的深度变革，也形成了大量新兴领域的人才需求，导致数字人才的结构性短缺。数字化转型对勘察设计企业全员的思维理念和数字素养也提出了全新要求，大多数勘察设计企业都面临数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的挑战，缺乏既懂设计或工程业务又懂数字化IT技术的复合型人才，也没有建立数字化人才的培养、发展、激励机制，难以支撑企业数字化转型。
时雷鸣 中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 总经理
实现数字化转型并非易事。难点主要有如下5个方面：第一，企业正在挣扎于繁杂的数字化系统，这些系统并存在多个平台，平台之间制造冗余的数据、进行了重复建设；第二，复杂而标准化不足的系统和流程亟需在各类项目的推进、实施过程中进行有效地精简化和标准化；第三，企业不仅缺乏由IT专家组成的技术团队，还缺乏富有数字化经验的领导力来主导数字化进程的变革，而适应于数字化的企业员工也存在数量上的不足；第四，企业员工对数字化的理念革新和技术挑战存在了一定的排斥和担忧，这类现象阻碍了对数字化的应用，也不利于实现数字化的价值；第五，在对数字化转型进行大量投入后，企业发现难去衡量或评估数字化转型将带来怎样的好处。
何义斌 （原）中铁十一局集团有限公司 党委书记、董事长
虽然我们在推进企业数字化转型方面取得了一定的成绩，但是，也遇到了一系列新的问题和困难，主要表现在以下三方面：一是不同工程类型、不同地域的标准不一致，影响企业的数字化进程。二是企业缺少土木工程和数字化专业知识的复合型人才，影响企业数字化的质量。三是建筑业与工商业生产经营的差异，使得企业新一代信息技术与产业融合的能力差距大、难度大，无法充分发挥信息技术在建筑企业数字化转型中的能力。
孟庆利 机械工业第六设计研究院有限公司 董事长
首先，数据的分析利用能力有待进一步提升。数字化是基于信息化系统记录的数据，对企业的运作逻辑进行数学建模、优化，反过来再指导企业日常运行；公司管理信息化在十几年的发展过程中，已积累海量数据，虽然已经开展数据分析利用工作，但仍有大量数据未得到充分挖掘和利用。其次，信息标准体系建设有待完善。公司虽然制定了信息安全标准、信息技术标准、基础设施标准和企业BIM标准等，但仍需进一步完善。同时，标准体系的执行和后续修编也需要扎实推进。
张林 贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司 董事长
当前工程勘察设计企业面临着盈利空间收窄、运营效率不高、核心优势不强、创新能力不足、信息化应用深度不够等问题，归根结底是生产力和生产关系变革不快、不协同造成的。
孙晓文 江苏省规划设计集团有限公司 董事长
江苏省规划设计集团自身对数字化转型的设想是先做好基础性标准化、信息化，以BIM应用为抓手逐步推进数字化设计，形成数字化产品，加强行业内上下游数字传递，逐步适应数字化业态，远期加强数字化管理与生产协同高效。
金志宏 中信工程设计建设有限公司、中信数智（武汉）科技有限公司 董事长
在当今整个建筑行业都在进行巨大变革的背景下，设计行业目前转型发展的方向依然不够明确，改革力度不够，内部驱动力不强。与施工单位相比，设计院在数字化建设方面的价值导向不是很明显。目前设计院如果只聚焦于单个的设计成果，而不是业主、社会需要的建筑实体、建筑空间、建筑形态等方面，数字化建设的意义就不大。设计院的数字化建设，需要回归初心。
杨书平 中信工程设计建设有限公司 总经理
第一方面，是对数字化转型认识的推进力度存在上热下冷的问题。企业管理层对推进数字化转型的认识可以达到高度一致，希望全体生产部门和干部职工能够广泛参与，全面推动。但是一些生产部门的负责人认识明显跟不上，把数字化转型当作是信息中心的工作，当作是总院层面的工作，总是以生产任务重、年度目标压力大的原因，参与的积极性不足。第二方面，是勘察设计企业的数字化产品创新能力不足、人才缺乏。数字化产品具有素质性和专业技术性这样的双重属性。与信息技术企业相比的话，勘察设计企业的数字化基因不够强大，把工程专业优势转化为数字化产品优势的研发和创新能力不足。既掌握工程建设专业技术，又熟悉二级专业技术的人才不多。第三方面，数字化转型投入比较大，回报周期比较长。无论是业财一体化，还是BIM技术，智慧云平台等，服务数字化和产品数字化都需要投入大量的人力、财力、物力，并且都存在研发失败的风险，因此，很难在短期内转化为营业收入，这在一定程度上影响了企业投入的意愿和积极性。
常英 湖北省交通规划设计院股份有限公司 总工程师
数字化不仅是设计方面的数字化，也是信息化管理系统的数字化，对我们未来行业的发展是一个大的转型。如何发展、方向转变、团队组建、复合型人才的匮乏都是数字化建设需要重点关注的方面。
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已经实战中的领军企业，有哪些经验？
战略、战术、执行、组织
基于调研和研究行业内众多领军企业的先进经验，天强管理顾问认为，工程勘察设计企业的数字化转型需要围绕“战略—战术—执行—组织”四个层次来建立适应自身发展的数字化转型策略。战略层面：制定数字化转型战略在战略层面，设计企业拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而数字化，而不是为了数字化而数字化。企业应该基于自身业务基础与优势，让传统业务用恰当的方式与数字化有机融合。从整体业务价值链入手，重新审视整体的商业策略，通过行业特性和业务战略的结合，定义业务价值提升点，并对竞品的相应产品和服务深入分析，结合内外部用户调研，识别出关键业务痛点，规划数字化产品的内容。战术层面：基于行业规律和自身商业模式采取转型举措在制定着重推进的数字化转型领域和举措时，工程勘察设计企业数字化转型举措和切入点的选择及优先级排序应该由行业规律、企业商业模式和企业资源禀赋来综合考虑。如侧重业务转型的数字化转型，通过传统业务和数字化技术的有机融合，挖掘新的盈利点，从而推动新的营收增长；侧重管理运营的数字化举措，通过优化完善现行管理流程，构建包括业财一体化系统、经营与项目系统、人力资源管理系统、知识管理系统的全方位管理系统，实现降本增效提升盈利能力；侧重数字化业务/产品/服务的创新打造，提升企业服务的差异化竞争力，通过产品和服务的重塑实现商业模式的革新，开拓第二增长曲线。执行层面：采取既敏捷、又接地气的执行步伐在总体战略基础上，小步快跑的敏捷模式能够让设计企业跟上市场、业务与技术的变化，少走弯路并提升数字化举措的投入回报。设计企业在推进数字化转型时，需要正视内外部的变化将会伴随整个数字化转型的过程：技术/工具会演进、客户需求会升级、业务环境会变化、竞争对手会行动，合适的节奏和敏捷的执行对于积极应对推进过程中的各种变化和挑战至关重要。因此，进行数字化转型过程中，需要企业“因企制宜”，充分考量多面因素来综合决定：数字化转型目标、数字化成熟度、市场接受度、企业资源禀赋和相关技术发展阶段。组织层面：打造专业、高效的数字化团队 具体来看，需要明确转型的责任主体，成立专门的数字化转型组织，建立跨部门联合实施团队，构建数字化系统框架体系并组织实施，探索平台化、敏捷化的新型数字化组织，对接考核体系，以价值效益为导向，跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作。配套考核和激励机制，构建适应于数字化转型目标的短中长期相结合的激励约束机制，形成企业战略目标、数字化转型目标、企业效益、个人发展目标有效联动。构建一个以业务需求为核心，以人才价值为导向的人才价值创造体系，通过培训、招聘、合作、外包、特聘等各种措施，构建支撑数字化转型所需的人才团队、技能及相关岗位能力。
杨宝明 鲁班软件股份有限公司 董事长
数字化的本质认知是从模拟时代向数字时代进发，在开展数字化转型前，企业需要理清对数字化本质的认知。顶层设计很重要，要明确技术路线的选择。投资的风险没有想象的这么大。整体而言，目前，BIM技术在中国发展已经到了很成熟的阶段，勘察设计企业数字化转型的技术底座就是BIM技术。需要建立“自研、二研、长期战略合作伙伴”的研发体系。数字化体系是一个工业软件的范畴，复杂繁复，因此设计企业的数字化转型需要内部和外部相结合。
李嘉军华东建筑集团华建数创（上海）科技有限公司 副董事长
企业进行数字化转型，需要关注两个维度：工程项目的数字化维度和设计师的数字化维度。过去传统企业在进行管理的时候，感觉设计师是我们的管理对象。数字化企业有非常重要的特点是赋能。员工是数字化企业的平台用户，所以我们要赋能员工，就必须要去研究我们的员工，也就是设计师的需求和应用场景，然后来帮助他赋能。所以要做好数字化转型，这两个纬度的思考是非常重要的，必须要兼顾。
汪洋 同炎数智科技（重庆）有限公司 董事长
设计企业的数字化转型需要关注五个问题：一是数字化规划的重要性。企业应该结合自身实际，先做数字化规划，把愿景、目标、现状、路径、计划、选型、投入等事宜梳理清楚后，再分布实施，这样会少走弯路、减少变更、提高效率。二是实现业财一体化。工程咨询企业想要通过数字化转型实现未来公司和业务的持续健康发展，业务和财务的一体化融合就尤其重要。如果业务和财务的数字化系统是分别策划、分别选型、分别实施，那就还是低水平的数字化工作，只有业务和财务的数据打通、工作协同、决策联动，才能支撑和赋能公司高水平的科学决策。三是把握管理数字化和业务数字化的关系。业务数字化是要做到员工内部协同工作效率的提升，产出高质量的成果，同时，通过项目联结客户需求，展示企业差异化的数字化能力。业务实施过程中产生的数据在企业管理过程中形成、流转、分析和展示，这样才能形成管理数字化成果，帮助企业管理层实施更加精准的科学决策。四是数字化人才的矩阵式布局。有了数字化规划和实施计划，一支数字化人才队伍构建就非常关键，我们要逐步调整通常采用的“信息中心”、“BIM中心”等部门设置，尽量采取矩阵方式，让数字化人才与业务充分融合，数字化才能真正落地，否则就会大量存在“两张皮”的现象。五是一把手工程。企业的数字化愿景实现和计划实施落地，必须要有一个坚定的一把手，很多企业的数字化转型失败，多少都与实施过程中一把手因为内部因素考虑过多，搞平衡而导致的不断妥协有致命关系。一把手对所有管理干部“不换思想就换人”的要求，面对推进中任何困难和矛盾的坚定意志，很大程度上决定了企业数字化转型的最终效果。
孟庆利 机械工业第六设计研究院有限公司 董事长
中机六院通过三个策略初步建立了数字化转型的路径。不断强化顶层设计：通过整体策划数字化转型目标和系统实施，逐步推进公司管理形态呈现数字化组织架构，使相关岗位员工能够知悉公司数字化转型的目标和自己在数字化转型过程中的任务，不断强化内部相关岗位员工的主动执行与实施力度，促进数字化组织的发展。不断提升全体员工的数字化意识：通过加强企业数字化知识培训和交流，借助鼓励政策推动管理数字化的创新应用，营造管理数字化的参与氛围，促进数字化组织发展。不断优化完善数字化人才引进、培养与激励措施：系统全面集成、精细化管理、移动高效办公等管理数字化目标都需要数字化和管理人才的支撑。因此要采取有效措施，使既懂管理又懂数字化技术的复合型人才引得来、留得住、敢创新。
常青 中国建筑西北设计研究院有限公司 数字化研究中心 副主任、信息档案部 副总经理
以“十四五信息化专项规划”为核心顶层设计。通过评估中建西北院信息化发展现状及数字化转型需求，对数字化管理体系建设、数字化生产体系建设、数字化业务体系建设、数字化赋能生态建设等重点建设内容做出了系统性的架构设计。从推进步骤、基础设施建设、软件与平台建设、年度实施计划、投资估算、保障措施等方面对数字化转型工作进行了详细规划。以数字科技变革生产为工具。现在中建西北院正在全力推进二维协同设计和三维正向协同设计的建设。这其中，主要包括天正在内的二维协同平台；鸿业、构力这样大的三维协同平台也在加紧推进中，与此同时，欧特克协同设计标准化体系也在加紧建设中。以数据资源要素为关键生产要素。在我们变革生产工具的同时，更要关注的是变革生产工具之后，所产生的工具，便是数字化转型的重要抓手。以数字化服务平台为重构生产模式提供载体。在数字化过程中，通过建设平台将整个工作贯穿起来，形成设计施工一体化，是我们下一步要研究的重点。中建总公司目前正在负责设计搭建中建体系的设计建造一体化平台。
褚学征 中冶南方工程技术有限公司 BIM中心副主任
设计院数字化转型最核心的三大因素：（1）人：成立高端咨询部，数字化智能制造中心或BIM咨询中心。中冶南方每年人才投入力度较大，且重视外部人才的引进与内部人才的培养；（2）财：信息化建设需要的财力投入还是比较大的，于转型企业而言，需要有一定经济实力作为支撑；（3）制度：制度上的管控非常重要。
王卫锋 中信工程设计建设有限公司 中信工程智能建造事业部总经理助理
设计单位落实好数字化转型需要从三个方面重点突破：（1）转变角色，从单纯的提供设计咨询服务转化为提供EPC全过程服务，重视EPC一体化意识的培养。（2）改变利润来源，走创新的路线。（3）在传统价值链条上，实现价值增值，把一些项目做精做细，做成精品项目工程。最后，坚持至关重要，相信数字化的春天就在不远的前方。
胡伟 中南建筑设计院股份有限公司 互联网设计院运营管理中心主任兼BIM设计院支部书记
在数字化方面，我们成立了工程数字技术中心，主要是负责软件的研发，和其他BIM研究机构进行一定的配合等，随着项目业务的开展也在不断调整升级，转型升级中遇到的变化与挑战还是比较大的。我们的BIM设计院应该是华中地区最大的BIM专业机构，对于院里而言，我们既是生产部门，同时也是研究部门。我们的职责主要分为几方面：完成生产指标；院里基础设施的建设、相关标准的制定（目前院里的标准、武汉市的课题标准都是我们在主导，同时也在牵头做湖北省的BIM标准制定）；公司内部相关数据库的建设与维护；院里相关人员的培训。
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