技术管理-IT项目管理的核心要素（it项目管理的核心内容）

前言：

企业的经营战略是由很多IT项目落地，IT项目管理的规模由几十人到几百人，甚至上千人，项目人员结构包括自主研发型、自主加外包混合型和全外包型，IT项目类型涉及到软件开发、硬件集成、系统集成等，但总体特点需求模糊变化快、专业领域强、跨多部门协调、智力密集型，投入大，要求在规定的时间内交付出高质量的成果，在整个管理过程中项目的时间、成本、质量需要相互博弈和决策，项目规模越大对于项目管理者的计划、组织、协调、控制、指挥提出更高的要求。作为企业的技术负责人和项目负责人，如果不能有效掌握IT项目管理的方法可能加大项目的失败风险，任何失败的项目都将会给企业带来重大损失。企业的IT项目更多站在甲方的项目管理，与乙方的项目管理项目流程还是有差异，主要是项目的每个阶段的关注角度不同。虽然很多项目管理的书籍讲述很多理论知识（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理等），这些理论知识与项目实战存在落差，把理论知识应用到实践中还需要消化和理解的过程，如果直接照本宣科会执行会导致IT项目无法运转，甚至项目面临失败。寻找即实用又能更好控制项目风险的方法突显重要，本文提出IT项目管理的核心要素包括4个阶段、8个关键点和4个要点。这些项目管理核心要素有效控制项目的风险，它让项目组的成员在项目管理上快速达成共识，避免重大的错误，管理者有效控制项目的整体节奏。

IT项目管理核心要素：

IT项目管理核心要素结合多年企业的IT项目管理经验和项目理论知识总结的最佳实践，它包含4个阶段、8个关键点和4个要点，4个阶段包括方案阶段、立项阶段、实施阶段、收尾阶段；8个关键点包括明确目标、提出方案、定义组织、制定计划、快速执行、跟踪进度、周期复盘、双次验收；4个要点包括实时追踪、解决问题、快速决策和责任清晰。

4个阶段

一般项目管理定义五个阶段（启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段），但实际情况企业IT项目管理里最重要是4个阶段包括方案阶段、立项阶段、实施阶段和收尾阶段。主要是站在甲乙方的不同角度看问题，五个阶段更多站在乙方角度管理项目，前提是项目合同的签订都完成，项目的实施已确定。但站在甲方的企业IT项目管理考虑，项目立项是关键步骤，没有项目立项是无法调集各部门的资源，因为企业的资源是非常有限，在有限的时间里优先做哪一个项目需要决策，毕竟每个企业都希望项目投入与产出最大化，不希望项目失败，但任何项目都存在失败风险，所以为项目立项提前要做大量准备工作，这需要方案阶段。

一、方案阶段

方案阶段重点梳理项目的目标，论证项目的价值和技术可行性，这个阶段非常关键，也很耗费时间，在某些项目管理里把它归属到立项阶段里，但在这里单独强调这个阶段，主要引起技术负责人和项目负责人高度关注，往往不靠谱的目标和方案就这个阶段产生，所以方案一定要做扎实。这个阶段主要做好两件事情，为后面立项的决策做好准备。

第一、重点明确项目的目标，理解业务需求的重点，这需要业务方和技术方开会认真讨论，业务的需求讨论基本围绕业务的痛点优化业务流程、竞品分析和业务模式创新，有时业务认为自己的需求理解很清晰，但实际讨论后发现很多问题，甚至导致初衷的意愿发生变化，这都很正常。但这个过程是非常必要，一方面通过讨论把项目的范围梳理清楚，技术的复杂度、业务的逻辑都搞清楚；另一方面明确项目的真实目标，预计投入与产出、大体上线计划。项目的目标必须要明确，往往很多项目的目标都很理想化，导致项目的实施阶段全面无法推进，出现很多扯皮事情，这就是项目没有充分讨论和论证而拍脑子决定。

第二、明确产出解决方案包括业务解决方案、技术解决方案，业务的解决方案要量化项目的投入与产出，解决业务哪些问题；技术解决方案提出应用架构、软件架构、集成架构、硬件架构、项目的计划等，解决方案不是一次就能确定，它是业务和技术人员反复讨论努力的结果，解决方案既不能太细又不能太粗糙，重点要表达出项目的业务发展和技术思路，投入与产出。

这个阶段最需要“业务懂IT，IT懂业务“的人，只有这样大家的讨论效率才是最高效，否则需要双方花费很多时间相互理解自己的领域，讨论结果的解决方案也许不是最佳的方案。

二、立项阶段

IT项目立项决定项目的未来走势，只有立项通过才能得到资源包括预算和组织等，重要的IT项目立项需要参加公司的高层会议审议，所以工作汇报很关键，这个阶段做好三件事情：

第一、项目立项的汇报会议，业务方和技术方一定要一起汇报，很多事情要放到台面上讨论，前期的需求方案阶段产出的业务方案和技术方案发挥重要作用，同时汇报人员也非常关键，把项目的价值准确传递给所有高层领导需要下很多功夫。这个过程在很多公司非常严肃，稍有不严谨项目可能就不通过。重要的IT项目一般投入都很大，公司高层对待IT项目审批也非常认真，除非存在能虚做假的项目，毕竟任何项目都存在风险，前期需要大家要尽可能严谨审核，才避免公司投入不必要的人力和财力。

第二、预算要尽量准确和详细，一般高层领导非常看重投入与产出，汇报材料要进可能量化，预算费用结构详细，每一种费用的计算方式清晰，业务逻辑要严谨，在高层审议很多背景是领域专家，他们看到预算提出很多比较尖锐的问题。

第三、组织结构要清晰，高层非常关心项目组织结构，组织结构明确项目的总负责人和各项目组责任人，这是对IT项目管理非常重要，一旦领导确定组织结构，一定要通过邮件公布，项目出现了问题，这个邮件将是关键的证据。一般项目组都包括业务组、产品组、研发组、测试组、商务采购组、PMO、架构组，基础架构组等。

项目的审议往往都是多次不通过，需要反复修改方案，多次汇报，这个过程也是很耗费时间，需要汇报人员更加耐心，每次需要理解高层领导的意思，修改方案的反馈速度要尽快。

三、实施阶段

项目的实施阶段是最危险的阶段，前面方案、组织结构和预算都已决定，考验项目负责人的计划、组织、协调、指挥的能力，项目的形式可能是自主研发，也可能多个供应商实施项目，无论谁实施项目负责人要把握这四个环节。

第一、项目设计规划环节主要完成产品的设计和评审，量化各组的工作量，PMO协调和统筹项目资源与预期的计划有多大差距。根据项目的目标和方案，业务组和产品组要细化流程，产品根据需求设计产品的原型和理解业务流程逻辑抽象产品服务，同时架构团队也准备技术选型方案，待整体PRD设计全部完成后，产品组、技术组和测试组要进行产品PRD评审工作，确定开发功能点和接口的工作量，测试组要确定测试工作量包括测试用例、压力测试准备等的排期，基础架构团队提交硬件的配置要求，同时联系商务组进行招标，架构师与技术团队进行评审技术框架定义和系统之间集成关系，这个研讨过程需要严谨和经验，但现实中往往很多项目都是倒排期，这需要PMO统筹管理好项目的资源和排期，把所有任务和负责人记录到系统中，项目管理软件，并把每次讨论会议进行记录和每天进行复盘。

第二、开发联调环节主要跟进研发的进度和解决研发中的实现问题，一般研发团队划分若干小组，每个小组按照计划进行推进开发任务，这里难免会遇到业务理解不清楚和技术难题，这需要产品组和技术组进行协调，架构组要把控更多技术架构，甚至进行架构验证，帮助开发工程师解决代码结构问题。PMO每天通过燃尽图跟进所有的开发任务，有时候受到资源影响，PRD的交付和评审可能排序优先级，开发任务一定要有，每个团队每天开发完成率要有通过数据体现，通过数据反映项目的进度，通过进度了解项目遇到的困难。开发完成后需要联调的一个过程，这个过程很艰苦，代码的问题、数据的问题和环境的问题都会导致接口调试不通，需要这个项目组一个个攻克难点，往往研发人员身心疲惫，这个时候需要各个组长和PMO要坚定信心。

第三、测试发布环节主要跟进产品质量和问题修复速度，针对业务的场景，测试团队准备测试用例，通过测试用例进行全链路测试，使用工具记录整个Bugs，这些Bugs按照优先级别进行分类，Bugs记录到研发负责人，PMO通过管理Bugs工具追踪解决Bugs进度。研发人员精神压力是非常大，Bugs的增长速度大于修复的速度，加上Bugs引发变更需求不断折磨研发团队，如果不能有效控制节奏，长时间得不到解决，项目可能处于崩溃边缘。在这个过程中，测试团队可以使用自动化工具进行测试场景，提升测试整体速度和质量。

第四、准备生产环境和压力性能测试，应用测试进行中，基础架构的团队紧密锣鼓准备生产环境，传统的做法准备生产环境通过采购硬件包括计算、网络、存储，同时规划IDC机房的设施，进行组网和联调。现在的做法通过公有云购买服务，规划网络和安全设置。如果测试环境有版本发布，可以持续部署到生产环境，同时针对性能有要求的场景，进行压力测试，架构团队和研发团队进行性能调优。

四、收尾阶段

收尾阶段是产品已经发布到生产环境，除了测试通过外，产品人员和相关业务人员验收。产品人员和相关业务人员检查是否达到预期产品和流程的设计，是否具备上线条件，一旦验收完成，可以让一部分关键用户进行参与公测，完成这部就可以所有用户进行开放。同时项目的复盘非常重要，复盘主要是针对项目的问题，包括技术和流程等，准备下一次迭代过程。如果项目有供应商参与实施，业务人员和产品的验收结果会影响后期供应商的结算。。

8个关键点

一、 明确目标，项目的整体要制定目标，项目的阶段中也需要制定目标，目标越明确，执行就越有效率，最好有数据作为支撑例如项目目标投入与产出，项目预期支撑交易量和用户数等。如果目标换成口号，那么项目实施完成后，就会出现很多扯皮事情，站在每个人的立场对目标理解出现差异，同样在四个阶段都要设立目标，例如方案阶段需要明确需求和方案的目标，立项阶段需要明确相关的汇报目标，实施阶段需要明确整个工作量等。

二、 提出方案，为了完成这个目标，在不同阶段需要提出解决方案，项目组通过方案讨论让大家思想达成一致。在需求方案阶段要确定业务解决方案和技术解决方案，在立项阶段，解决方案让领导审核方案的成熟度和风险，在实施阶段中，项目碰到的问题，需要明确解决方案，最后递交项目组进行决策和审议。收尾接阶段中，需要项目的复盘，针对项目的问题进行确认和改进意见，防止下次再出现同样的问题。

三、 定义组织，项目组必须明确组织结构，项目负责人必须很明确，相关组长要明确，工作职责要定义清楚，项目组员需要全职参与整个项目，因兼职导致项目工作执行能力弱化，项目组织汇报关系清晰，最终项目的决策人要明确。任何项目存在失败的可能性，一旦项目出现问题，根据组织结构要追责。项目组组织结构一定要公开，项目启动时对项目组公布。

四、 制定计划，项目必须制定计划包括项目整体计划和各个阶段子计划，计划要公开透明，PMO使用计划进行追踪项目进度，明天针对项目计划复盘项目例会，整个计划尽可能量化数据，通过数据反应项目整体的活动状态，评估风险和问题。

五、 快速执行，项目组一旦明确目标和计划，需要团队快速执行所有任务，拒绝任何不执行和消极怠工的项目成员。快速执行好处尽快给项目组反馈项目的存在问题，为项目的推进赢取更多时间，项目执行中存在很多不确定的任务，只有团队快速执行完成才能得到决策依据，为项目组下一步执行做好铺垫。如果项目组执行力不是很强，导致项目的计划不断拖沓，最终导致失败案例很多。

六、 跟踪进度，项目在不同阶段，有不同的度量方法，合理评估工作量和跟踪进度非常重要。从整个项目要跟踪进度和每个项目组跟踪自己的任务进度，例如开发任务，每个项目组跟踪项目的总任务数和完成任务数，正确评估项目是否按照计划进行，重要问题是否得到有效解决。

七、 周期复盘，项目组重要成员要形成日复盘、周复盘和项目复盘。日复盘判断是否按照计划进行和每日工作进度，做到日清日结的效果。周复盘要将整个项目进度，与项目的最高决策者要进行汇报工作，找到核心问题，提供方案需要领导作出决策。项目复盘主要是整个项目结束，对项目的问题和发现优点进行复盘，防止下次项目迭代再次发生。

八、 双次验收，在实施最后验收阶段，必须要经过双次验收，产品对整个产品的研发结果进行验收，是否按照产品最初设计完成，相关业务人员对产品也要验收，整个业务的需求是否按照预期完成，双次验收是产品团队、研发团队、相关业务团队的达成共识一个核心标准，不然后期产品上线运营会出现很多扯皮现象。

4个要点

一、实时追踪，PMO和各级组长要养成实时追踪任务的习惯，对项目出现的问题重要性实时追踪进度，很多项目的重要问题需要按照小时级别进行跟进，盯住解决问题的负责人，往往解决这种问题都要承受压力，往往一个问题可能阻塞整个项目的进度，项目组想尽办法突围这类的问题，实时追踪的习惯往往会营造团队的紧张工作氛围，让大家处于分秒必争的状态。

二、解决问题，优先解决问题是项目组成员重要的思想意识，很多时候项目出现的问题，不是抓紧时间解决问题，而是抓紧研究躲避责任，让项目处于停滞状态，这时候需要有人打破责任界线承担压力找方法解决问题，如果出现问题把责任看十分重要就不能有效快速推进项目。

三、快速决策，项目推进过程中一定会遇到不确定的问题，需要各级相关领导快速决策，很多中大型项目，层层汇报，各级领导不决策，导致项目组推进的计划不断调整，项目整体的节奏感全部打乱，这会种项目非常危险，即使项目上线留下很多问题。

四、责任清晰，项目推进的过程中时间紧任务急，对于项目组的成员要发挥自己的专业特长，在某个领域承担起自己的主要责任。例如：产品的设计过程中，技术可以提建议，最后还是产品承担主要责任，技术不能过多干预产品的设计。每个团队要把握自己的主要能力和主要责任，这样团队才能背靠背向前推动项目前进。

总结

掌握IT项目管理的核心要素对于技术负责人和项目负责人非常重要。4个阶段让项目组控制好节奏，重点关注每个接阶段的重要事项；8个关键点贯穿整个项目管理周期，牢牢抓住这些关键点，掌控项目的主动权，降低项目失控的风险；4个要点让项目的负责人养成良好的工作作风和工作态度，只有这种工作状态在实践中才能不断克服项目的各种困难获取成功。