协同——探寻工程项目管理中的底层逻辑（工程项目管理逻辑关系）

项目管理中从来不缺方法论。如果项目管理者没有系统学习过项目管理知识体系，过多、过杂的“武功”往往会让管理者走火入魔；而生硬刻板的模仿，又会演绎成现实版的“邯郸学步”。电影《教父》中有一段经典台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”只有掌握了事物的底层逻辑，才会成为“花半秒钟看透事件本质的人”；同时，通过不变的底层逻辑，又可以推演出很多适应时势的方法论，练就“吸星大法”也就指日可待了。探寻并掌握项目管理中的底层逻辑，注定可以起到事半功倍的作用，而“协同”是解开项目管理密码的一把重要的钥匙。

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基于整体的协同

协同的前提是把项目、项目的环境以及利益相关方视为一个整体。其实，准确地讲，不应表述为“视为”而应为“天然为”。很多管理者迄今不知道，项目管理的合法性是建立在整体或共同体基础上的，建立在那些为项目创造价值的人或组织的共同利益基础上的。协同的本质内涵，是分工一体化的关系体系以及互为主体的共生型组织。而项目管理中出现的问题，很多是由于缺乏系统观、整体观导致的，如果总是用制造问题时的同一水平思维来解决问题，就会一直陷在原地打转。整体观就是项目管理中的升维思考，而协同则是升维思考下的关键路径。

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项目内部的协同

项目组织中部门的专业职能是不能独立存在的。组织图中代表职能部门的每个独立的小方框，其真实的工作情况一定是与其他职能部门协同的。项目如同人体，职能部门相当于每个器官，其作用的发挥在于器官功能之间的协同，这样人体才能成长。如果其中一个器官衰竭，即使其他器官是完好的，由于无法协同工作，也容易导致人体的消亡。项目经理如同医生，看到的不能仅有器官，而应该是人这个整体。樊代明院士曾在演讲中提出，医生不能只关注分子，更要关注研究人，并且提出了整合医学的概念。所有的医生都在局部做正确的事情，但对病人并不见得正确。在项目管理中，如果部门都从局部角度去做正确的事，也很容易把项目管死，因为他们忽略了项目管理中最重要的前提，项目应当作为一个整体。

项目内部协同的最大障碍是部门壁垒。壁垒来自部门，部门来自组织机构，在工作中，又要打通壁垒；简单点说，就是先建墙，又要尝试打破墙或者拆掉墙。其实，问题的根源在于，往往把职能管理混淆成了任务管理。项目需要以目标为导向，完成一个个任务，任务应由多兵种协同作战的团队来完成，而不应由部门来主导。部门主要提供技术、资源等保障、支持、服务性工作，任务则应由工作小组等团队来完成。因此，项目的内部协同重点在于，建立基于团队的高效协作的工作方式。根据PMI的定义，项目是“为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作”，在一个复杂的工程项目中，很多任务都可以按照“项目”来运作，可以称之为项目的项目化管理。这种项目化任务往往需要跨部门进行合作，需要为实现特定目标而进行合作的团队。团队要有明确的目标，有明确的分工和合作，有不同层次的权力和责任，在一个特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。在组织中分工是通过岗位来完成的，团队中分工是通过角色来完成的，在一个项目化任务中，角色比岗位更值得关注。

在项目管理中，往往重视组织管理而忽视团队管理。以前，是工作把人组织在一起，而如今，是由人来组织工作，而不是相反，团队恰恰是实现项目内部协同的关键。一个有效的项目组织形式，应该是稳定的官僚组织结构加上敏捷的任务团队。适当层级的官僚组织会让项目系统更加健康，会保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。

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项企协同

建筑企业中的大部分工作跟项企协同有关的。企业往往把大量精力用在划清项目和企业的管理界面、管理权限上，其实，项企协同的目的不仅仅是促使二者衔接紧密、运转正常，关键是把“项企协同”本身打造成一个系统。项目和企业则是嵌入系统中的两个主体，项目嵌入企业之中，企业嵌入环境之中。即使自上而下的行政式管理也不影响其嵌入的模式，并且，企业不能脱离项目而存在，而单向的管理也无法适应复杂的外部环境，相互作用相互影响是项企协同的主要特征。

项企协同的关键是建立系统运行的基本规则和策略，基于这样的规则，可以实现项目、员工的自我调节和自我管理，利用他们的能力独立地、敏捷地完成符合企业目标的工作，包括在复杂情况下的应对和适应能力。这种作用一定不是制度、流程所能达到，制度应是规则或策略指引下的，而不是相反。同时还应清醒地认识到，企业制度永远滞后于项目实践的，这也说明了建立规则或策略的重要性。如果说制度是约束条件，那么规则或策略则指引了方向。华为公司的《华为基本法》就发挥了规则和策略的作用，是企业的基本纲领，在华为成长过程中发挥了关键的作用，正如任正非看来，没有《基本法》，“华为会崩溃”。

项企协同的系统思维，有利于提高管理者控制全局的能力，避免患上“细节综合症”。如果管理者侧重于单个项目或某个业务，就会忽视建立运转正常的系统或致力于系统的改善，而长期跳跃式、应急式、被动救火式的管理是不足取，不仅毫无章法，又无经验可循。在对项目的管理中，企业往往设置红绿灯或由人工调节的交通警察，“一般情况下，我们似乎自然而然地会通过增加机制的数量来解决我们的问题。”（埃里克·亚伯拉罕森），但最有效的方式是建立项目运行的“基础设施”——环岛，这样可以为项目提供更多的解决方案，同时激发项目人员的智慧和热情，特别是面对大型、复杂的项目时，立体、智能、交互的环岛至关重要。很显然，信号灯越多，效率就越低；警察越多，可能导致的管理成本越高，但很多企业并未建立起基于信息、技术的环岛式的自组织决策模式。

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项目群协同

为应对剧烈动荡、复杂多变的发展环境，建筑企业一直在致力寻找提高效率和利润增长率的新策略、新模式，而基于整体或系统的观点，采取项目群的管理模式是建筑企业的必然选择。目前，绝大多数的企业更多的是关注单个项目；事实上，单个项目的成功固然重要，而最大化提高组织的价值，才是企业的根本目标。项目群管理中，项目不再是孤立的存在，而是作为企业项目群的组成要素作用于企业整体战略目标的实现过程，可以更好地发挥“1 1>2”的协同效应，使项目群的总体收益大于单个项目之和。在单个项目获利能力不足或欠缺的前提下，管理者有必要拓展视野，用系统的方式解决问题，由关注单个项目到关注项目间的联系和影响。

协同关系是项目群增量收益产生的基础，是项目群管理的灵魂，项目群的协同管理包括三个方面。一方面是企业与项目群之间的协同，项目群支撑其战略的实现，同时，企业通过资本、信息、人才、技术等相互在项目群间的流动，促进项目群系统与企业管理系统的耦合。另一方面是项目群内部各个项目之间的协同，建立项目间的联系并评定项目的优先等级，同时，统筹基于项目的物流、资金流和现金流之间的协同关系，优化管理活动及资源的配置。还有就是项目群内各利益相关方的协同，打破了单个项目与利益相关方往往“一次性”合作的弊端，通过建立稳定的客户、分供方关系为企业的持续发展提供了可靠的保障。

于永合在《项目群管理》中认为，项目群管理原则包括顾客至上原则、价值最大原则、效率优先原则、重点控制原则、标准化管理原则、追求卓越原则、合作共赢原则和品牌信誉原则等，构成了指导项目群管理工作的最高行为准则，是项目群管理各级组织和人员必须遵守的行为规范，是项目群管理的基本依据。项目群管理追求的是组织价值最大化，多个项目之间的动态协调是管理活动优化和资源合理配置的重要手段。与单个项目不同，项目群管理侧重于评定项目的优先等级、制定多项目的进度计划、统筹配置资源等事项。不过，目前的项目管理技术多针对单个项目，把握项目群系统性和动态性的特征，建立适用于项目群管理的方法和技术迫在眉睫。

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与供应链协同

得供应链者得天下，项目正是与供应链的不断协同中完成的。很多企业管理者还没有认识到，项目组织的效率乃至于成本的控制能力，已经不完全取决于单一的项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。在项目实践中，很多项目的供应链往往是线性、一次性的，很容易出现失衡、断链、阻滞的情况。理想的供应链管理是，企业或项目把自己有效地嵌入到供应链网络中，供应链能够自动运转满足企业或项目的需要。

供应链管理的重要性在于，会在相当程度上改变企业或项目的成本构成结构，使得交易成本的内涵以某种方式被深刻重构。管理者不能仅眼光向内，还要把供应链管理能力纳入进来，如果不能有效地管理供应链，则无法有效地控制成本。在制造业领域，中国有全球规模最大的供应链网络，有能力把产品的综合生产成本控制在一个非常低的水平，这种成本控制能力，依托的是庞大的供应链系统，而不是廉价的生产要素。相对于制造业，建筑业供应链的分工深度和配合弹性还有很大的不足。

建筑业供应链体系的不完善以及建筑企业与供应链协同能力的不足，是制约行业或企业发展的重要原因，但同时也为解决问题提供了新的方案。近几年大力推行的装配式建筑，存在“工厂批量化生产通用构件”错误简化为“在工厂预制个性化工程构件”，为装配化而装配化的现象。由于建筑产品的内在特性就是产品的多样性与业主需求的多元化，建筑工业化必须立足于能够满足不同建筑形式的生产需要。其实，工厂化建造的根本不完全是技术体系、生产方式的改变，还应当是供应链模式的改变。理想的装配式建筑应从工序层面实现跨空间的再分工，由高度专业化的构件企业保证供应效率，不同企业间的动态重组配套保证供应的弹性，从而满足建筑在模块化基础上的多样性。整个供应链体系上的企业，可以寻找具有比较优势的要素，将生产环节配置在合适的地区，从而降低整个建造成本。因此，推广装配式建筑还应当从打造供应链的角度重新思考其具有更广阔前景和更大空间适用范围的发展模式。

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与项目相关方的协同

根据PMBOK的观点，相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目相关方可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不了解项目。项目相关方可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。而项目成功不仅仅是“项目本身成功交付”，很重要的标志是所有的项目相关方都能在合作中受益。不过，加强与项目相关方的协同，不仅仅是服务于项目成功，还有更多积极的意义。

与项目相关方的协同促进企业的专业化、区域化。专业化能力不是企业单打独斗就能完成的，而是开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与项目相关方的协同、交换和共享及专业化整合能力。专业化整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等；唯有极致的专业化，才能更好实现规模效益和协同效益，在竞争中抢占“头部”。这种专业化整合能力往往也是无法复制的，需要企业发挥集聚效应的硬实力和企业文化影响的软实力。我们发现，专业化的企业一定要有专属的企业文化，而文化又与企业的经营和管理模式息息相关，可见，专业化既是平台化，也是品牌化。

与项目相关方的协同创造新的盈利模式。项目本身并不具备创造利润的能力，不过，值得关注的现象是，企业利润下降的趋势似乎比经济增长的减速来得更早，必须重构企业的盈利模式，才能摆脱规模效益和效率递减、经营风险和管理难度递增的困扰，重新思考并设计与项目相关方的交易结构是重构企业盈利模式的重要途径。波音公司构筑与供应商协作能力的做法值得建筑企业借鉴。通过引入供应商介入前期设计和预制造环节，波音将大部分协调合作环节放在总机组装之前，创造了更高的绩效。建筑企业应建立实时协作的系统，在项目方案设计等过程中，引入供应商、金融机构、运营单位等项目相关方的参与，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色，通过打造“平台型项目”将相关方与平台紧紧黏合在一起。

与项目相关方的协同促进管理机制的创新。协同是为了形成“聚焦向外”能力，一定是有市场价值的。要以市场化为标准，倒逼企业改革和管理举措，通过完善利益分享和补偿机制，建立适应市场竞争模式。同时，还应包括与机器、人工智能等“虚拟的相关方”的协同，人机交互将成为重要的工作场景，而不是简单地用机器替代人类。通过人机协同更加高效地解决复杂问题，具有深刻的科学意义和巨大的产业化前景。

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结语

陈春花在《协同》中指出，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利；管理由“分”走向“合”，这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。因此，协同是方法论，更是系统思维和整体结构化的哲学观。项目成功是众多变量作用的结果，协同才会更好实现变量间的连接效应和乘数效应。协同作为一种项目思维，需要每一个管理者做出改变，“维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”，并始终关注为项目整体创造价值。如同杰出的乐队指挥，要努力让乐手从整体上理解音乐，并使每位乐手和乐团融为一体；即使是独奏，也是整体的一部分，离开了整体，独奏也毫无意义。