项目团队想要持续成长？给你这22个项目管理技巧（如何建立一个高效的项目管理团队）

00 引言

项目管理是一项具有挑战性的工作，承担着许多责任，一旦出现错误很容易让项目分崩离析，团队成员离职，在最后期限前没有达成目标，导致失去客户和收入，甚至可能形成法律风险。

但成功的项目往往会获得令人难以置信的回报，但需要项目经理有端正的态度，丰富的项目实践经验，优秀的软技能和行业专长。作为企业的领导者想要获得突破性的成长，那需要由项目管理人员来达成业务预期，并确保以最佳方式交付项目。团队领导和项目经理可以遵循几个简单的指导方针，取得最佳成果。

提示01 了解核心业务问题

首先，项目经理必须了解企业所面临的主要问题，比如为什么要做这个项目，这个项目能解决公司或组织中面临的哪些问题，项目经理通过头脑风暴和规划，将项目的目的形成一个醒目而难忘的标志和横幅，通过精心排版和色彩设计让每个人都能记下来。

提示02 提早清晰化项目要求

深入了解客户的业务问题和提出的解决方案，除此之外，还需要更多的了解他们的核心业务模式以及需要面临的上升中的挑战，这样可以帮助项目经理或项目团队制定更好的策略。不要轻易的将项目外包给第三方服务提供商或者公司内不相关的业务部门，这会影响到项目的上下联系，并可能会误导项目的初始需求。

提示03 识别项目风险和工作模块

每个项目中都会存在不同的变数，这些都需要结合项目背景和实施状况进行分析的，有些能够在项目早期阶段通过评估识别出来，并提前和项目的利益相关者进行沟通。但每个项目都是独一无二的，在之前的项目中没出现的问题，在下一个项目中可能就会出现。

所以在项目的实施过程中，对于项目中主要的工作模块部分，需要和客户做好沟通并协调一致。通常情况下，项目经理不必太多关心项目中所有的工作模块，重点关注在固定预算下可能会危机到项目成功的工作模块即可。

提示04 定义沟通模式和报告策略

项目经理需要定义出项目团队的最佳沟通方式，找出适合自己以及满足客户意愿的最佳方案。比如在内部建立会议沟通指南，在每周一举行一次周例会，通过电子邮件来协调工作，规定了什么时间发布项目进展报告等等。

项目经理还需要和客户确定项目会议的召开周期，提前了解客户的需求，制定标准的沟通工作流程和报告模板，确保在正式沟通之前这些都能够和客户澄清，这样的话，每次需要沟通的时候，就不会出现突如其来的中断正常的工作流程，也不会影响到项目成员的工作时间。

提示05 把项目管理系统当成朋友

用什么来简化项目成员的工作，并将项目所有的基本信息都保存在一个地方，那就是项目管理系统。除了在项目初始阶段进行项目规划之外，项目管理系统覆盖了办公室、会议室、电子邮件以及任何沟通的各个环节。

通过项目成员将所有人员的沟通结果及细节收集起来，确保这些信息存储在统一的项目管理系统平台中，又或者客户通常会提出以前没有讨论过的新想法，或者期望与初始规划不一致的一些结果，那么也将这些信息存储在同一个平台中，这样当有客户或者其他利益相关者可以进入观察的时候，确保双方进行简化的沟通。

提示06 将要求分解为可操作任务

项目经理要避免任何不明确或不完整的任务要求，某些任务项目经理或关键几个人由于深度参与其中，来来回回的通过和客户进行无数次会议和沟通后，清楚这些任务如何完成，但团队中的其他成员呢？

任何一个任务都应该被分解成为最小的、可行性的不能继续分割的任务，给出方向和要求以及输出件，同时不需要提供额外的背景分析。比如给出某个模块的设计要求，指定哪些KPI指标值以及实现具体的某项功能等等。这使我们能够详细地定义业务问题，缩小错误的可能性，并确保团队成员能够毫不犹豫地跳过背景分析并立即开始工作。

提示07 与客户寻找共同语言

项目中不同的人有不同的背景和沟通风格，不要指望和另一方的不同决策者使用同样的沟通方式进行协作。作为项目经理，需要确定一种最自然的方式与客户进行沟通，并进行相应的调整。企业或者组织洪有些人比较友善，有些人则非常严格，他们在工作时间和非工作时间都会有不同的谈话方式。

在讨论业务需求和项目需求时，项目经理要主动积极的进行联系，确保所有的利益相关者都清楚项目的目标和成果，如果项目经理的期望和客户不在同一个层面上，那么会影响沟通效果。

提示08 风险管理

项目管理过程的一部分就是风险管理和应对项目过程中可能出现的潜在问题，风险管理是指通过识别、分析、评估控制来避免、最小化或消除不可接受的风险。组织可以在适当管理未来事件中使用风险假设、风险规避、风险保留、风险转移或任何其他策略（或策略的组合）。

简而言之，要对可能导致项目中服务交付中断的可能情况进行风险管理，将项目延迟调整到可接受的时间范围，或影响任何违反初始协议的因素转移出去。下面是项目经理在评估过程中可能遇到的一些风险清单：

• 将客户端至关重要的可交付成果延迟交付

• 项目经理中途改变项目交付范围

• 推迟某些里程碑的付款

• 要求比预期更多的变更

• 团队使用的第三方产品的服务器停机或服务中断

• 团队中出现病人或团队成员家庭出现意外事件

• 项目里程碑没有达成

• 项目的执行阶段出现意外地利益相关者介入，需要增加成本和时间

• 存储的数据收到法律限制

当然上面只是列出了一小部分，更多的是按照项目的实际情况来进行整理，项目经理应该通过头脑风暴或者专家建立，来描述出大多数可能的情景，并据此进行风险应对。

提示09 诚实是最好的策略

不管项目经理的初步规划和应急计划做的如何的好，项目的实施过程中总会出现问题，如果总是要试图隐藏这些问题，那么一旦被暴露出来再去和客户协调的时候就已经太晚了。

每当发生问题的时候，项目经理要搜集所有涉及到各方的信息形成报告，项目中的每个人都清楚问题的存在，而客户也会了解项目的运作情况，所以不要把问题潜伏起来，打破客户对项目组的信任。

• 如果你的团队由于计划不完整而需要更多时间进行功能调整，请拿起手机告诉所有相关的人；

• 如果你遗漏了在规划阶段的重要组成部分，请与客户联系并安排会议；

• 如果项目的首席专家不再可用，你需要一段时间来进行人员调整，请与你的客户联系并通知他们。

提示10 将责任分配给利益相关者

项目并非是项目经理一个人的项目，项目包括了所有和项目相关的人，不同的人负责不同的而活动，因此项目经理才会去协商各种要求，并重新确定不同的利益相关方，定义出不同的功能优先级。

一个优秀的项目经理可以将混乱的项目理顺，并引导项目朝着目标前进。项目经理需要在项目实施过程中，查看谁负责什么，需要了解他们的具体工作内容。如果没有一个指定的责任人，那么项目中很多任务就会被推迟，工作被搁置，影响项目的进展和收入。

提示11 正确的识别团队成员

项目经理在协调项目中的任务要求和确定工作职责时，前提是确定合适的团队成员。由于团队成员并非新人，而是都着不同背景和不同公司或部门经历的员工，他们可能精通某些业务领域，或者会说某外国合作伙伴的语言，或者对项目有着独特的看法，通过了解和识别这些团队成员，可以帮助项目经理履行管理职责。

提示12 定义中间里程碑和内部审查周期

项目的成功不是一蹴而就的，需要划分成为不同的阶段，在此区间需要定义每个阶段的里程碑。里程碑的建立需要和项目团队进行沟通，根据他们的反馈来设定实际的期望值，当设定完成后，不能就搁置不管，需要设置内部审查周期，看原来的目标和实际的结果是否存在偏差，是否需要进行调整，阶段性里程碑成果的质量如何，有没有预留出修改的缓冲区间等。

提示13 发挥个人专长

作为一名经验丰富的项目经理，能够了解本领域的行业情况以及项目团队，能够通过选择最佳的实践方案来实现成功交付项目。但作为服务提供商，在成功完成项目的同时，也要帮助客户成长。

作为行业专家，项目经理需要分享并分析一些统计数据，协助客户对他们的业务作出正确的决定。项目经理不要害怕在项目成功的时候分享自己的专业知识，这是自身的本职工作，也是一种责任，客户并不总是正确的，这个时候，需要有专业人员给出专业的指导或建议，最终形成双方共赢的局面。

提示14 成功的做好项目范围变更

大多数项目都会出现项目延期交付或者交付成本远远高于项目最初的报价，对于许多和客户合作的项目经理来说，这是产生内在恐惧的原因之一，实际上这个问题的存在很大一部分在于项目没有正确的交付范围及不断的持续变化的功能需求。

一个项目在发送报价或预算之前，管理层的一个通用的管理方法是增加一个倍数（通常在1.5倍到3倍之间），这是将额外的沟通成本以及未来出现的需求变化产生的影响成本形成了一个缓冲区，尽管有时做了这种预估，还是有大量的项目无法按时交付，因为总是考虑存在了这种缓冲区使得在项目交付过程中就不加控制。

其实范围变更应该作为合同或者技术建议书中的强制性部分，并在其中进行描述，写出项目中详细的功能列表，在这个基础上，一旦出现第一次变更，就需要和客户进行公开的讨论并进行定期提醒，否则这种变更会越来越频繁，最终导致项目的失败。

提示15 做好过程记录

项目文档是过程的自然输出部分，尽管文档的完整性和细节是否正确有待商榷。通过维护项目的流程文档可以帮助项目经理节省大量的时间，因为在项目的交付过程中，很容易出现人员变更，产品特性更改，以及相关的决策背景信息遗失的情况。

项目经理的更替也是一个很头疼的事情，新的项目经理想要通过层层叠叠的邮件、任务和电话记录来挖掘出项目的整体信息和关键细节是不可能的事情。项目的文档对于客户或其他管理层人员也是非常有价值的，它保证了工作的清晰记录，允许基于记录来确定项目任务的复杂性，并帮助新员工迅速的融入到项目中去。

提示16 友善以上朋友未满

和同龄人保持联系是一个很好的技能，但有一个共同的原则，那就是“友善但不是朋友”。项目经理如果想要避免和团队成员之间的巨大差距，他们不认为项目经理是团队的平等成员，但项目经理又不能脱离项目团队，项目的团队精神是要让每个人都认识到必须在一起进行紧密合作以确保项目取得成功。

但是如果跨过友善这条线和项目团队成员成为朋友会成为一个问题，项目经理的角色是要让团队成员遵守项目计划，确保每个人都按照要求快乐的工作并适当做出一些妥协。项目经理的权威和友好的态度应该并存，通过良好的平衡可以让项目经理保持一个开放的立场，并让项目成员在必要时遵循自己的命令。

提示17 谦虚而不要害怕

项目经理要有权威并不意味着自己需要比所有人都好，在一个成功的项目中，每个团队成员都拥有不同的技能。如果项目团队成员遇到问题时他们能了解的比项目经理还多，那是正常现象。作为项目经理，重点放在协调项目管理层、客户以及项目整体工作进度和要求方面。

如果项目经理对自己的定位不清楚，可以咨询公司的直线经理或组织中的关键人员，看他们对于项目经理的定义和建议反馈，如果项目经理承担了多个项目，那需要按照公司要求找出项目的优先级，并保持项目和客户的期望一致。

提示18 少讲话多倾听

项目经理如果想要理解周围每个人的问题的最好方法是让他们谈谈，尽管项目经理的专业知识很重要，但作为领导者应该像一个运动队的教练一样，你应该保持观察、分析、记录和改进过程。

少说话多倾听不是什么都不说，而是要更加适当的去问，项目经理去问你的客户对该项目的预期结果是什么，问他们组织未来的战略是什么，要通过倾听和记录他们的答案来看当前的项目是否与客户的目标一致。而对于团队也是一样，项目经理要求检查项目成员的工作质量和工作态度方面的任何问题，要通过理解去找到问题的答案，而不是一味的简单粗暴。

提示19 领导和启发

一个伟大的管理业也是一个伟大的领导者，在项目中工作并非一帆风顺，由于有内部或外部的压力导致如任务不能在截止日期前完成等问题出现，这时，作为项目经理，有必要加强和激励项目团队，监测他们的工作能量和满意度，确保团队能开心的工作而不会存在潜在的不可逆转的问题。

项目经理要时刻提醒他们为什么在一起工作，什么是项目中的危机，告诉他们团队合作是项目成功基石，并分别介绍每个团队成员的专业知识。通过和客户的积极沟通，从中获得额外的工作时间和可实现的项目目标，减轻项目团队的压力。

在现实世界中，我们没有无限的预算、时间表、灵活的工作时间和非常有趣的项目。当我们面对现实时，我们必须坚持一定的局限性，并确保我们能够顺利交付。为艰苦的时刻做好准备，保持惯性持续向前，同时让项目团队和客户平静的面对项目中出现的任何问题和挑战，这是伟大的项目经理与常规管理人员的区别所在。

提示20 拥抱更改

一个人最难的事情之一是跨过你的舒适区域，无论何时开始你的第一份工作，你都是一名不了解企业运作方式的新生，也不了解组织中的任何类型的不同职业。你需要吸收大量信息，并根据所在的环境得出结论，包括工作习惯，公司文化，流程以及其他一切。

在管理上，项目中事情变化很快。即使某些管理模式随着时间的推移保持不变，这并不意味着不同的技巧、工具以及最佳做法都不会在不同的情况下使用。它与在不同行业的客户合作是可比的，某些特定行业的细节将反映在项目的的业务模式上。

作为项目经理则必须对变更，随着新方法和可能的替代路径的出现，项目经理必须要与项目团队紧密合作，仔细聆听客户的声音。在这种情况下，大多数情况下的常规方法可能不是最好的方法。

提示21 留下大量的质量保证时间

质量保证是验证项目交付产品质量的过程，除非是销售的产品始终保持不变，否则项目实施的服务产品需要大量的质量检查。对项目的服务产品的一致性和准确性检查往往依赖于每个特定元素，服务产品中的每个组件都应该完美地工作，然后，当所有的组件组合在一起时，需要考虑到他们之间的相互链接。

如果是软件类型产品，需要对软件每次的迭代过程进行测试，不要向客户提供不完整或者不稳定的产品，每次在形成最终的服务类或软件类产品时，需要留下足够的缓冲区间来进行调整。质量保证过程可能会需要额外的工作时间，作为项目经理要提前注意到这一点并采取积极的行动，让团队协同合作起来，提升产品的稳定性。

提示22 事后评估

当项目交付成功后，项目经理的管理工作需要额外的多走一步。对你的项目进行广泛的回顾，是进展顺利还是中间出现了什么问题。分析成功的原因，记录它们，并将其作为管理质量检查表的一部分。

深入讨论在项目谈判、实施和交付期间发生的问题，如果质量保证时间不够引起产品仍然遗留一些问题，那么需要和技术团队交谈，找出解决方法来防止下一个项目出现类似的情况。如果有必要，需要分配更多的时间进行质量检查，或者寻找具体的培训课程来提高项目团队成员的交付能力。

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